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2007年服裝行業(yè)營銷模式分析
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http://news.magicallu.cn 發(fā)稿日期：2008-1-23
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- 中研網(wǎng)訊：
- 直銷：渠道創(chuàng)新
直銷作為歷史上最為源遠流長的營銷模式，在2007年服裝界聲勢最旺的非PPG莫屬，這個成立于2005年10月的男士襯衣品牌，在短短兩年間以迅雷不及掩耳的速度在服裝界刮起了一陣旋風(fēng)，聲勢壓過2000年成立的BONO。低價、快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈和有效的IT系統(tǒng)是為PPG崛起的法寶，而年50倍的增長速度使它獲得了TDF、JAFCO Asia和KPCB三大風(fēng)險投資的青睞。無獨有偶，2007年10月，國內(nèi)最大的B2C平臺當(dāng)當(dāng)網(wǎng)宣布正式進軍襯衫直銷領(lǐng)域，與Bond Street合作推出全新的襯衫專賣店，利用自己多年打造的交易平臺與PPG們同場競技。服裝直銷之所以能夠興盛，顯然與市場熱捧有關(guān)。直銷對于提高人們生活質(zhì)量，達到特定經(jīng)濟目標(biāo)，促進社會交往均發(fā)揮著巨大的作用，正是這種魅力使其在各種產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中長盛不衰。但目前PPG們前進的道路并非一帆風(fēng)順，諸多地方尚需改進，尤其是與顧客體驗密切相關(guān)之處：產(chǎn)品品質(zhì)、訂購和物流系統(tǒng)的響應(yīng)速度和服務(wù)水準(zhǔn);在企業(yè)形象及公共關(guān)系傳播上，PPG們也應(yīng)該未雨綢繆。
在今天看來，PPG的成功有其必然性和偶然性。其必然性在于五個方面，其一，是最重要的也是最關(guān)鍵的就是人，PPG的幾個核心團隊的成員有著良好的直銷背景和郵政業(yè)務(wù)背景;其二，是其經(jīng)過充分的服裝市場分析和直銷行業(yè)的了解之后選擇的男裝產(chǎn)品;其三，是其搭建的一個面向消費者的平臺體系;其四，市場常炒作和宣傳的高手PPG利用媒體為其做了大量的免費宣傳;其五，是選準(zhǔn)了一批忙于工作、樂于上網(wǎng)但是對購買服裝比較厭煩一批有消費潛力的“白領(lǐng)”上班一族。其偶然性在于PPG成立和開展業(yè)務(wù)的時機比較成熟了，在PPG之前已經(jīng)有很多企業(yè)開始“試水”男裝的直銷，但是都未能如其所愿。原因在于當(dāng)時是網(wǎng)絡(luò)泡沫時代和消費者對直銷的接受程度還不夠，經(jīng)過當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、戴爾、安利等一批直銷業(yè)先驅(qū)的培訓(xùn)和推動，直銷逐漸的被越來越多的辦公室一族所接受。
然而，PPG的模式有其天生的內(nèi)傷，這也就是為什么PPG在吸收到風(fēng)險投資之后，開始著手籌備形象店和體驗店。究其原因有三：第一，消費者還沒有真正的成熟，還需要去教育、引導(dǎo)和開發(fā);第二，嘗試過PPG直銷業(yè)務(wù)的客戶，對PPG的產(chǎn)品質(zhì)量、款式和尺寸并是很滿意;第三，在體驗經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，客戶越來越多的是需要一種消費的感覺，而不是過程。對于PPG來說，最重要的不是如何快速將產(chǎn)品送到消費者手中，而是要讓消費者明白他到底得到了什么，這才是真正的營銷。
奧運營銷：一餐盛筵?
2008年北京奧運會這個金字招牌吸引無數(shù)品牌蠢蠢欲動，如過河之鯽紛紛擁搶分食奧運的蛋糕。在品牌你方唱罷我登場的時候，恒源祥的奧運之路可謂走的紅紅火火，一場中國體育代表團禮儀裝備設(shè)計大賽聚焦了海內(nèi)外無數(shù)的目光，也使得這個百年老店又一次重?zé)ㄐ律�。而夢娜也不失時機地搶占了一塊地盤，開始運籌帷幄，意圖借奧運之機，一舉超越對手浪莎。毋庸置疑的是，奧運會的影響會給這些企業(yè)蒙上一層光環(huán)，從而可以得到全球的關(guān)注。市場經(jīng)濟專家分析，在一般情況下投入1億美元，品牌知名度提高3%，而贊助奧運會，投入1億美元，知名度可提高3%，因此也就不難理解為什么有如此眾多的企業(yè)要爭相搭上奧運列車。但是，短短十幾天的奧運會，能給這些企業(yè)帶來如此巨大的利潤么?奧運營銷絕非僅僅在產(chǎn)品上增貼一個奧運的標(biāo)志那么簡單，對于初次接觸奧運會的中國企業(yè)，如何借助奧運會的影響是一門復(fù)雜的課程，以1996年亞特蘭大奧運會為例，獲得贊助權(quán)的200多家企業(yè)大約只有25%有所回報，大部分企業(yè)由于營銷戰(zhàn)略不當(dāng)只獲得了很少的短期效益。與此同時，狙擊營銷也向贊助商們發(fā)起了挑戰(zhàn)，有了1996亞特蘭大奧運會耐克成功的例子，李寧也另辟蹊徑，通過贊助CCTV5的記者和主持人不動聲色的撼動著Adidas的地位。此外，在奧運結(jié)束之后，服裝企業(yè)又該如何應(yīng)對面前的空白?
奧運需要企業(yè)，企業(yè)需要奧運。奧運需要企業(yè)到奧運會結(jié)束那一刻就結(jié)束了，而企業(yè)需要奧運則是從與奧運牽手才開始。奧運本質(zhì)上來說是少數(shù)人的奧運，是運動員的奧運。正是這種少數(shù)人的奧運，但大多數(shù)的人覺得奧運離自己很遠，覺得奧運高不可攀。企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品則成了消費者和奧運牽手的橋梁，攀登的階梯。從恒源祥到李寧，以及哪些奧運贊助商，無不是為了成為這一橋梁和階梯而努力。奧運開完了，但是橋梁和階梯還在，消費者與奧運之間聯(lián)系的情感紐帶還在，企業(yè)繼續(xù)營銷的基礎(chǔ)就還在。
從豪放的阿迪達斯贊助2008奧運會到民族的李寧贊助CCTV5記者，再到京滬奧運專列的“特步號”，企業(yè)所期望的絕不是從眼前的或者短期的利益和回報，而是對市場份額、品牌形象等其他方面的收益。精明的企業(yè)家看到的，除了今天，還有明天，甚至是后天。阿迪達斯不顧一切的贊助2008奧運會是為了在中國乃至亞太區(qū)的市場份額超越耐克，李寧“曲線救國”是為了提升品牌的國際化形象，特步的“暗渡陳倉”是為了快速的做大做強。當(dāng)企業(yè)成為消費者親近奧運的階梯的同時，奧運又何嘗不是企業(yè)成長的階梯呢。
時裝發(fā)布奪人眼目
巴黎、米蘭時裝周，這些無數(shù)品牌夢寐的圣地，如今逐漸開始成為中國品牌的戰(zhàn)場。繼2006年9月莊吉、耶利婭等八大品牌集體登上米蘭時裝周之后，利郎于2007年1月也踏上了米蘭時裝周的T臺，這一切在向世界宣告中國時裝不可小覷，也為企業(yè)走上世界舞臺，開拓新的市場鋪就一條新的道路。俗諺道：外來的和尚會念經(jīng)，這些品牌在國外經(jīng)歷聚光燈的洗禮，游歷歸來，隨之國內(nèi)名聲大噪。雖然很多品牌旨在借此拓展國際市場，但對內(nèi)銷的促進作用也不容小覷。利郎嘗到了鍍金的甜頭，時裝發(fā)布后又飛赴意大利佛羅倫薩、西班牙巴塞羅娜等地拍攝廣告片，提升品牌形象。但是參加巴黎、米蘭等國外知名時裝周的時裝發(fā)布，需要充足的資金支持，也需要熟練的國際團隊進行操作，如果貿(mào)然行事非但不能取得預(yù)期的效果，反而會搬起石頭砸自己的腳。對于眾多蹣跚起步的中國服裝企業(yè)來說，著名時裝周上的時裝發(fā)布，不僅是一個夢想，也是一條促進自我成長的途徑。
時尚、平價、快速是服裝企業(yè)最關(guān)注的三個要素之一，面對撲面而來的眾多國際品牌和時尚潮流，消費者快速的在這股激流中清醒過來，知道時尚原來離自己是那么的近，唾手可得。越來越多的國內(nèi)企業(yè)開始認識到，用產(chǎn)品去教育和引導(dǎo)消費者的時代正在改變，消費者的眼光開始變得挑剔和游離，消費者對時尚的要求高了，但是口袋里的錢卻并沒有眼光高得那么快。于是，時尚和平價開始走在一起了，國內(nèi)的企業(yè)和時尚的設(shè)計開始走在一起了。這就是我們看到的莊吉、耶利婭、利郎和勁霸走出國門，走上時裝周T型臺的真正原因。在“引進來”和“走出去”并舉的服裝行業(yè)，需要的不僅僅是時尚，而是為消費者提供時尚的一種方式和渠道。對于莊吉、耶利婭、利郎和勁霸這類以生產(chǎn)和代工起家的品牌，太需要時尚和跟隨時尚了。在全球頂級的服裝品牌中，太多的是靠傳奇式的設(shè)計大師來打造的。既然沒有頂級的設(shè)計師，那就走到設(shè)計師集中的地方去。
輕裝打天下
這一年，不屬于大象級的雅戈爾和杉杉，也不屬于國外品牌巨頭，而是屬于ITAT等突然間聲名鵲起的“輕公司”。所謂“輕公司”，是指剝離了生產(chǎn)，而通過控制終端和渠道進行擴張的銷售類服裝公司。這在營銷史上不乏先例，香港ITAT就是典型的代表，而海瀾之家則借助快餐連鎖的方式，把麥當(dāng)勞的手法演繹得淋漓盡致。類似的事情也發(fā)生在ITAT身上，中國服裝行業(yè)過剩的產(chǎn)能以及IT帶來的透明商業(yè)模式，造就了ITAT的神話。自2004年9月開設(shè)第一家服裝零售店以來，2007年預(yù)計銷售額可達42億元，門店1100家。ITAT依仗透明的商業(yè)模式、風(fēng)險的分散和低成本擴張為藍山中國資本、摩根斯坦利和Citadel等風(fēng)險投資所看好。國美的模式給了ITAT總裁歐通國新的啟示，而攜程會員的做法更為這種模式增色良多。會員制給ITAT帶來了穩(wěn)定的客源，但低端的產(chǎn)品、旗下過多的品牌和店面的設(shè)計在創(chuàng)造消費者價值方面卻顯得有些捉襟見肘。與之相仿，ZARA和H&M的快速反應(yīng)模式作為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例已經(jīng)被剖析的巨細無遺，一干蠢蠢欲動的企業(yè)卻被其高昂的投資和難以復(fù)制的快速反應(yīng)模式拒之門外�？此坪唵蔚墓⿷�(yīng)鏈環(huán)節(jié)，ZARA在其上的投入超過了1億歐元，對于尚處于成長階段的國內(nèi)服裝品牌來說，這樣的高投入難以想象。而ITAT通過與賣場和供應(yīng)商分成，避免了租金和制造成本，減少了投入，極大了降低了企業(yè)的運營風(fēng)險。這為中國服裝企業(yè)的成長，又提供了一條新的途徑。
輕公司，這個IT時代被炒作得越來越火的名詞，正吸引著越來越多投資者的眼球。其實，ITAT的業(yè)務(wù)模式并沒有什么特別之處，耐克早就是虛擬經(jīng)營的高手，只是ITAT成長的速度借助IT系統(tǒng)開始了“病毒”式的增長而格外引人注目。這就是IT的魅力所在。如果沒有ZARA的對比，H&M或許沒有那么張揚。ZARA和H&M都是時尚平價時尚的榜樣，其背后卻不盡相同。ZARA憑借其對強大的設(shè)計能力、生產(chǎn)能力、配送能力和零售能力，組合了這艘全球時尚行業(yè)的航母。而H&M則是反其道而行之，除了設(shè)計和零售之外，其他的全部外部到全球各地。ZARA以自身為榜樣，將越來越多的工作標(biāo)準(zhǔn)化，將不能標(biāo)準(zhǔn)化的分解到越來越小，讓小的生產(chǎn)商去處理，在實踐中帶領(lǐng)供應(yīng)商等合作伙伴一起成長。國內(nèi)的雅戈爾是行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合的一個優(yōu)秀代表者，但是缺少的是對其周邊產(chǎn)業(yè)的整合能力;PPG是產(chǎn)業(yè)鏈整合的另一個實踐者，但是，其走的路線則是“農(nóng)村包圍城市”和“游擊戰(zhàn)+陣地戰(zhàn)”的模式，通過大量的品牌來滿足消費者的需求，多少有點“瞎貓等死老鼠”的嫌疑。我們需要有服裝行業(yè)的國際品牌，但是，我們需要的是有內(nèi)涵的時裝品牌。當(dāng)時尚、平價和快速被不斷演繹和闡述的今天，我們期待有更多的、更有內(nèi)涵的品牌和企業(yè)出現(xiàn)，而不是將企業(yè)當(dāng)作商品一樣看待。
新的時尚巨頭
鵬潤國際時尚交易中心(IFM)在國內(nèi)服裝流通領(lǐng)域引起巨大震動，據(jù)國美集團、鵬潤地產(chǎn)CEO童淵先生介紹，IFM是國美集團旗下鵬潤地產(chǎn)投資規(guī)模最大的商業(yè)綜合體，除以時尚服裝采購中心和娛樂休閑MALL為主體的33萬平方米商業(yè)面積外，還包括甲級寫字樓、公寓式酒店和會展中心等配套設(shè)施。另據(jù)IFM營銷總監(jiān)劉智勇先生介紹，該項目是北京最大的，也是唯一的一座以服飾、時尚消費品商務(wù)貿(mào)易、展示、發(fā)布為主的時尚產(chǎn)業(yè)商業(yè)項目。流通巨頭入主服裝，本身就是一個巨大的話題。而鵬潤則將這個話題不斷演繹著，設(shè)想力求打造一個高端的相互促進的時尚氛圍，借助北京政治經(jīng)濟文化中心的良好商業(yè)條件，提供優(yōu)質(zhì)品牌的集中展示平臺，將服裝賣場打造成時尚航母。置身這種時尚尖端氛圍中的品牌既相互借鑒又不甘松懈，對品牌的成長與完善有著不可替代的促進作用，而鵬潤也借這個過程取得收益。但對企業(yè)來說，服裝與電器隔行如隔山，眾多品牌對此尚持觀望態(tài)度。與家電相比，服裝本身具備更強烈的人文色彩，消費者選購衣物的過程，是一個體驗與感知的過程，將面向不同消費層次和消費群體的品牌集中在一起，實際意義和效果不知幾何。
家用電器零售行業(yè)的殘酷競爭，各地的零售商逐漸的被全國性大代理商蠶食，誕生了國美電器和蘇寧電器;當(dāng)年的東澤、永樂、燦坤、大中等品牌已經(jīng)被國美和蘇寧收歸麾下，在這種大頭壟斷的時代，格力、美的、海爾、海信、科龍、志高、華凌等家電品牌巨頭紛紛開始開專賣店。企業(yè)發(fā)展的過程，是實力增加的過程，也是與分銷商競爭與合作的過程，從加盟專賣到地區(qū)代理到全國性代理，再到今天的全國性零售商與企業(yè)專賣店相結(jié)合的家用電器零售局面。歷史總是在不同的行業(yè)不斷重演，體育品牌零售行業(yè)在北京2008奧運會的催化下，體育用品行業(yè)的“國美蘇寧”也將浮出水面。中國體育用品品牌經(jīng)過20多年的發(fā)展，經(jīng)歷了從生產(chǎn)OEM、到自創(chuàng)品牌、到加盟連鎖、到各地的區(qū)域代理商，再到今天逐漸發(fā)展壯大的全國性零售商，逐步形成與家用電器行業(yè)相似的零售局面。從NIKE、ADIDAS、PUMA到LINING、ANTA、XTEP等運動品牌的競爭，逐步開始轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)跑、滔博(TOPSPORT)、勝道(YYSPORT)和迪佧儂(DECATHLON)等全國性的零售商之間的搏斗。鵬潤也好，國美也罷，無非是給消費者一個平臺。只是在這個平臺上消費的感覺不同而已。由于步行街或者街邊店的成本越來越高，商場店中店的扣點越來越高，服裝企業(yè)開始在渠道上探索新的通路，這給鵬潤這樣的平臺越來越多的機會。
差異化營銷
差異化是管理大師邁克爾?波特三大戰(zhàn)略之一，其他兩項是成本領(lǐng)先、和目標(biāo)集中。隨著服裝品牌的競爭的日益激烈，服裝品牌的差異化營銷逐漸提上了日程。企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，在銷售方面通過別具特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務(wù)，可以在消費者心目中樹立起不同一般的獨特形象。企業(yè)實施差異化營銷的戰(zhàn)略核心是市場定位的差異化，其決定著企業(yè)整體營銷體系的構(gòu)建，營銷業(yè)務(wù)活動的整個過程都要圍繞著市場定位開展。差異化定位理所當(dāng)然成為服裝品牌競爭的新寵，而差異化定位再次挑起爭奪市場份額的烽火，“西褲專家”、“夾克標(biāo)準(zhǔn)”尚在酣戰(zhàn)之中，平地又冒出“精英男裝”、“五星級男裝”、“陽光休閑運動”等五花八門的口號，大企業(yè)做大定位，小品牌做小細分，一時間聲勢雷動、熱鬧非凡，卻落得干打雷不下雨的下場。而利郎主打商務(wù)休閑男裝，愛登堡打出“英倫風(fēng)尚男裝”的旗幟，都贏得市場滿堂彩。到底孰是差異化營銷的正途，服裝企業(yè)該如何定位，差異化營銷的是產(chǎn)品還是品牌?
產(chǎn)品差異化還是宣傳差異化是服裝品牌要正視的主題，產(chǎn)品的差異化能深入人心，宣傳的差異化可以深入眼球。產(chǎn)品細分還是目標(biāo)消費者細分是不同的。產(chǎn)品細分很容易被市場多拋棄，而目標(biāo)消費者細分則會吸引越來越多的消費者和消費者的回頭率。無論是“西褲專家”還是“夾克標(biāo)準(zhǔn)”，都是宣傳的細分，能夠得到暫時的成功，卻得不到消費者長期的關(guān)注。變化的產(chǎn)品永遠都是曇花一現(xiàn)，變化的消費者才是市場的主導(dǎo)者。宣傳的差異化背后如果沒有產(chǎn)品的差異化做支撐，那這個品牌也只能是無源之水，市場暫時的滿堂彩并不能說明這些品牌能走多遠。泉州版的男裝與寧波版的男裝、溫州版的男裝、上海版的男裝之間的差異化就在于營銷的差異化。泉州男裝的概念營銷、寧波男裝的古版營銷、溫州男裝的國際化理念營銷、上海男裝的沉穩(wěn)風(fēng)格，幾大男裝品牌基地之間的差異化越來越明顯，而泉州男裝之間的相互模仿、概念之爭留給行業(yè)的是更多的爭議，留給消費者的是更多的時尚和實惠。男裝營銷的差異化，需要有更多的突破，比如說在品位，比如說在風(fēng)格，而不是概念的爭執(zhí)。
“后信息時代”的網(wǎng)絡(luò)營銷
網(wǎng)絡(luò)營銷并不是一個最新的話題。自網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)以后，這種營銷模式一直以星星之火的方式不斷滋長，歷經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的泡沫之后，網(wǎng)絡(luò)銷售在一段時間里一蹶不振，后來隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的復(fù)蘇，服裝的網(wǎng)絡(luò)營銷又開始了新一輪的滋長。但是，體驗的缺失、付款方式的安全性和產(chǎn)品質(zhì)量及送貨一直是網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)展的瓶頸，未能充分取得信任的網(wǎng)絡(luò)營銷就像未過門的小媳婦，一直難以面見公婆。傳統(tǒng)的服裝企業(yè)依靠目前枝繁葉茂的渠道尚能獲取足夠的利潤，網(wǎng)絡(luò)營銷對他們不過是杯水車薪，多年的積習(xí)與龐大的身軀使它們難以在網(wǎng)絡(luò)的海洋中游刃自如。而隨著三維試衣的發(fā)展，優(yōu)服網(wǎng)、和炫網(wǎng)等都集成了大量品牌，運用三維試衣技術(shù)，通過網(wǎng)絡(luò)平臺將網(wǎng)絡(luò)試衣變得輕而易舉。面對后信息時代形成的新一批消費者，網(wǎng)絡(luò)作為一種新的生活方式正逐漸得到越來越多關(guān)注，網(wǎng)絡(luò)營銷能否在整合營銷的潮流中持續(xù)成長，給有志于利用網(wǎng)絡(luò)平臺的企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。關(guān)于服裝品牌網(wǎng)絡(luò)營銷的論述層出不窮，而克里斯?安德森的長尾理論給了產(chǎn)品們在互聯(lián)網(wǎng)條件下的盈利帶來了新的契機，服裝品牌似乎能從長長的利潤尾巴中獲取更多的收益。
互聯(lián)網(wǎng)這一現(xiàn)代行業(yè)與服裝這一傳統(tǒng)行業(yè)的結(jié)合，給了服裝行業(yè)和IT行業(yè)的人士無限的想象空間�；ヂ�(lián)網(wǎng)虛擬的世界與服裝時尚的“肌膚之親”，兩者的結(jié)合已經(jīng)開始，但前面的路還很遠。PPG和紅孩子的成功，讓越來越多的資源和資本向這個行業(yè)靠攏。榜樣的力量總是無窮的，在服裝加工產(chǎn)業(yè)高度發(fā)達和資源豐富且集中的今天中國，誰能整合好產(chǎn)業(yè)鏈，誰就能主導(dǎo)一個品牌。如何將幾個不相干企業(yè)整合起來，除了資本的力量之外，還需要對業(yè)務(wù)模式進行優(yōu)化。網(wǎng)絡(luò)給了消費者和企業(yè)一個交流的平臺，讓消費者的個性化需求和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)之間尋找到一個平衡點，而這個支點就是網(wǎng)絡(luò)營銷服裝企業(yè)品牌誕生的地方。網(wǎng)絡(luò)營銷新渠道的出現(xiàn)，給消費者和企業(yè)都多了一個選擇。 - ■ 與【2007年服裝行業(yè)營銷模式分析】相關(guān)新聞
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