近幾年，中國化妝品專營店渠道異軍突起，一時(shí)風(fēng)光無限，以30%的發(fā)展速度向前推進(jìn)，已形成與百貨商場、連鎖超市賣場三分天下有其一的市場新格局，幾乎“獨(dú)霸天下”的百貨公司專柜地位受到挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，單店時(shí)代結(jié)束，行業(yè)全面進(jìn)入連鎖店時(shí)代，“連鎖店體系”目前已經(jīng)進(jìn)入最黃金，也是最寶貴的戰(zhàn)略擴(kuò)張期。

　　爭奪渠道的戰(zhàn)役正在悄悄打響。一方面，屈臣氏、萬寧等為首的外資連鎖，正在加快全國布局的步伐;同時(shí)，很多本土連鎖企業(yè)也在不斷脫穎而出，上海的歌詩瑪、廣州的嬌蘭佳人、遼寧美程，以及一些區(qū)域性的連鎖店，勢必在未來幾年更加快速地?fù)屨甲约旱牡乇P。去年6月，嬌蘭佳人宣布“十年萬店”計(jì)劃，即到2020年，要在全國開出1萬家店，實(shí)現(xiàn)300億元的零售規(guī)模，成為化妝品行業(yè)的“國美”。

　　屈臣氏被當(dāng)作本土連鎖品牌的標(biāo)桿和假想敵的時(shí)間已經(jīng)太久，靜水深流的平靜下，一些改變正在悄然發(fā)生。

　　屈臣氏仍將穩(wěn)坐“一哥”

　　“從各方面來看，屈臣氏仍然是行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)”。國內(nèi)化妝品行業(yè)資深專家馮建軍認(rèn)為，盡管本土化妝品連鎖有后起之勢，但對屈臣氏的地位還談不上沖擊。與屈臣氏相比，本土化妝品專營店在店鋪定位、品牌定位、消費(fèi)者共享、店鋪推廣頻率、商品管理、會(huì)員管理等方面還有很大的差距。

　　在馮建軍看來，全民學(xué)習(xí)屈臣氏，都只學(xué)了個(gè)皮毛。

　　屈臣氏在國內(nèi)做了22年，一直走的很穩(wěn)。前十年，在國內(nèi)只開了50家店，2004年的時(shí)候才開到100家店，2006年開到200家店。在2002年-2005年堅(jiān)持低PE原則的密集收購之后，屈臣氏開始埋頭對品牌、業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，并積極推動(dòng)中央采購。包括集團(tuán)的中央采購以及中央?yún)⑴c的采購量已經(jīng)可以達(dá)到五成以上。

　　屈臣氏中國信息技術(shù)總監(jiān)陳建次曾透露，屈臣氏在成本方面的計(jì)劃能深入到每個(gè)國家的業(yè)務(wù)，大大小小的項(xiàng)目都會(huì)涵蓋。其目的在于使店鋪和后臺支持都能達(dá)到一個(gè)最佳的運(yùn)營效率。同時(shí)，還在繼續(xù)投資IT和物流供應(yīng)鏈，這是運(yùn)營效率提高的長期舉措。

　　“我們必須得有成熟的IT 模式，才能支持屈臣氏的擴(kuò)張規(guī)劃。”陳建次說。在零售行業(yè)，IT 是隱藏在店鋪擴(kuò)張背后的“次擴(kuò)張”。IT 既要滿足屈臣氏的擴(kuò)張需求，又要穩(wěn)定地支持分散在全國幾十個(gè)城市已開店鋪的運(yùn)營，并且還要提高供應(yīng)鏈的效率，以降低迅速擴(kuò)張給企業(yè)帶來的財(cái)務(wù)壓力。

　　正因如此，很多國內(nèi)專營店嘗試去屈臣氏挖人，挖過去也不太成功。馮建軍認(rèn)為，其中有水土不服的原因，更重要的是屈臣氏的東西不是靠一兩個(gè)人就可以復(fù)制的，需要背后一個(gè)強(qiáng)大的系統(tǒng)支持。

　　化妝品營銷專家肖玉祥也認(rèn)為，屈臣氏的核心競爭力，來自于其“產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略整合”的成功，而不是單店如何經(jīng)營。正因?yàn)橛羞@個(gè)戰(zhàn)略優(yōu)勢，才能“加1元，多1件”，“買1送1”，把自有品牌當(dāng)作整店?duì)I銷的有效戰(zhàn)術(shù)來頻繁實(shí)施�！扒�臣氏和本土的日化店，大家不是一個(gè)層級的對手，不宜盲目學(xué)習(xí)和復(fù)制�！毙び裣槿缡歉嬲]。

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