??? 前不久，Zara首席執(zhí)行官Pablo Isla發(fā)表了一番演講，讓戲哥先是嗤之以鼻孔，但隨之陷入了迷思。這位Zara大當(dāng)家究竟說了什么?　快時(shí)尚鼻祖Zara發(fā)聲，拒絕“快時(shí)尚”的標(biāo)簽，是快時(shí)尚大家不喜歡了?還是Zara們自己的商業(yè)模式出了問題?本文的觀點(diǎn)，值得大家一起思考。

　　Zara大當(dāng)家講話的大概意思是：你們這些分析師整天盯著我們的供應(yīng)鏈，說我們有什么神奇的模式，告訴你們!沒有!我們就是對(duì)數(shù)據(jù)的響應(yīng)能力很強(qiáng)而已!我們不是時(shí)尚款式的模仿者，我們是時(shí)尚風(fēng)潮的引領(lǐng)者。另外，Zara大當(dāng)家還大聲質(zhì)疑媒體：你們這些人什么時(shí)候能多關(guān)注我們品牌的設(shè)計(jì)能力?原話是：“沒有設(shè)計(jì)，Zara什么都不是!”

　　Zara為什么要開始強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)能力呢?答案看似很簡(jiǎn)單(提升消費(fèi)者心中的地位)，但其實(shí)背后的邏輯很復(fù)雜。

　　設(shè)計(jì)能力變得重要，確實(shí)是被逼無奈

　　Pablo Isla說“沒有設(shè)計(jì)，什么都不是!”群眾立馬站出來罵“不要臉”。眾所周知，Zara崛起的核心因素就是“快”，它能夠迅速反應(yīng)市面上最流行的元素，然后將所有元素組織在一起形成自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，迅速投入市場(chǎng)。

　　而從設(shè)計(jì)層面看，Zara一直熱衷于“傍大牌”，為了緊追潮流，不斷地“借鑒”大牌的流行元素，沒有形成自身品牌的設(shè)計(jì)理念，它所謂的“產(chǎn)品設(shè)計(jì)”中原創(chuàng)設(shè)計(jì)的成分并不多，其產(chǎn)品的流行元素都是市面上已經(jīng)有的，不過是拿來重新組合了一下成為自己的“熱賣點(diǎn)”，與其說是“產(chǎn)品設(shè)計(jì)”，不妨叫“產(chǎn)品組合”更貼切。

　　每逢Zara上新款，不少穿搭的公眾號(hào)都會(huì)做出詳細(xì)的穿搭指南，內(nèi)容無非告訴你又有哪些款式仿了大牌，每款都有對(duì)比圖，甚至詳盡到每一個(gè)細(xì)節(jié)，有圖有真相。所以，Zara粉兒大都有花幾百塊穿CUCCI和Prada的“快感”。

　　但從2014年開始，不少時(shí)裝界的意見領(lǐng)袖都逐漸愛上Zara，以前從來不在Zara購(gòu)物的造型師們現(xiàn)在進(jìn)出其中。Zara也在不斷通過營(yíng)銷宣傳告訴大家：自己不再是什么大牌時(shí)尚的抄襲者，而開始真正引領(lǐng)時(shí)尚潮流。

　　Zara的創(chuàng)始人奧爾特加先生也曾經(jīng)提到過，他鼓勵(lì)自家設(shè)計(jì)師多去街上看看、走走，觀察人們喜歡穿什么，回來反饋到自己的設(shè)計(jì)上。他是在強(qiáng)調(diào)自家的原創(chuàng)能力呢。這些變化其實(shí)說明，以Zara為代表的快時(shí)尚品牌其實(shí)一直在提升業(yè)內(nèi)的影響力，但Zara領(lǐng)導(dǎo)層為啥說沒有設(shè)計(jì)，Zara將什么都不是呢?

　　因?yàn)椋缃袷赖雷兞?，大牌反而要倒過來跟快時(shí)尚學(xué)習(xí)了。因?yàn)閆ara們正在做的，正是大牌們所需要的：只花費(fèi)3-4周的時(shí)間，就能將一件衣服從設(shè)計(jì)臺(tái)上送到門店里。根據(jù)款式好賣和不好賣的情況，適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和出貨量。所以最近很多國(guó)際品牌雖然不是定位快時(shí)尚，甚至是奢侈品的調(diào)調(diào)兒，但在商業(yè)模式上，大牌們近年來確實(shí)在跟Zara學(xué)習(xí)了。那么反過來說，Zara跟大牌們“學(xué)習(xí)”的，利用大牌從走秀到送到店里那段6個(gè)月的時(shí)間，把大牌的款拿來copy生產(chǎn)，會(huì)不會(huì)因?yàn)榇笈频膹澭鼘W(xué)習(xí)，而不再有上新速度的優(yōu)勢(shì)?

　　如果真的是這樣，那么Zara的危機(jī)就是沒有自己獨(dú)特的品牌文化認(rèn)知的問題：目前很多“快時(shí)尚”品牌嘗試打造自己的文化氣質(zhì)，最常見的手段就是打造創(chuàng)意概念店和產(chǎn)品理念植入，將品牌的DNA嵌入消費(fèi)者的潛意識(shí)里，形成一種生活方式的倡導(dǎo)或者一種價(jià)值觀的提倡。最終增強(qiáng)粉絲的黏度。而Zara和H&M在倡導(dǎo)生活方式方面，則一直是品牌調(diào)性的短板。

　　所以，Zara們還是存在品牌競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的危機(jī)感啊，雖然短期內(nèi)不會(huì)到來，但趨勢(shì)已經(jīng)開始顯現(xiàn)。

　　快時(shí)尚的概念也許需要重新定義?

　　然而，強(qiáng)調(diào)原創(chuàng)設(shè)計(jì)能力也許并不能緩解Zara們的危機(jī)：對(duì)這些快時(shí)尚玩家最大的威脅，卻恰恰來自消費(fèi)者。大家對(duì)于持續(xù)不斷、大量消費(fèi)“便宜時(shí)尚”的欲望，會(huì)不會(huì)持續(xù)?這股欲望，才是Zara們?nèi)缃袢缛罩刑斓母颈Ｕ稀?/p>

　　這讓戲哥想到優(yōu)衣庫(kù)，這個(gè)一直辯解自己不是快時(shí)尚品牌的領(lǐng)導(dǎo)層有一個(gè)觀點(diǎn)很有意思，他們認(rèn)為，“快”可不一定是最好，因?yàn)槿藗冃枰尫b在身上停留一段時(shí)間，甚至慢慢跟這件服裝產(chǎn)生情感，才是享受了服裝的樂趣。更何況，你大概也會(huì)有這樣的體驗(yàn)，閑置了幾年的好衣服，過了幾年拿出來穿，還是時(shí)髦，對(duì)，時(shí)尚越來越像個(gè)閉合循環(huán)。

　　另外，“快時(shí)尚”品牌的通病——產(chǎn)品質(zhì)量問題，這是用戶們廣泛的痛點(diǎn)?？鞎r(shí)尚的快速更迭和低廉的定價(jià)導(dǎo)致快時(shí)尚的劣質(zhì)問題。過去幾年，“快時(shí)尚”消費(fèi)者最常見的問題就是買來的衣服洗過幾水就不能穿了，但這也僅僅是讓消費(fèi)者意識(shí)到快時(shí)尚服飾質(zhì)量不可靠。而最近Levi’s的逆勢(shì)崛起，煥發(fā)第二春，根本原因就在于Levi’s創(chuàng)始人對(duì)于經(jīng)典款式和服裝質(zhì)量的重新把關(guān)和戰(zhàn)略聚焦。

　　最后，快時(shí)尚人群的分化趨勢(shì)也逐漸在亞洲國(guó)家顯現(xiàn)，尤其是中國(guó)。就國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)來說，最近幾年有不少來自歐美、日韓等設(shè)計(jì)師原創(chuàng)品牌進(jìn)入市場(chǎng)，雖然目前還停留在小眾范圍未形成規(guī)模，對(duì)“快時(shí)尚“品牌的沖擊并不大，但這股新力量依舊不可小覷，因其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于“原創(chuàng)設(shè)計(jì)”，恰巧抓住了消費(fèi)者的個(gè)性化需求。與“快時(shí)尚”緊跟流行趨勢(shì)保持時(shí)尚的做法不同，這些原創(chuàng)品牌有各自的設(shè)計(jì)理念，他們更多地是在自定義潮流。具體在設(shè)計(jì)上下苦功夫，通過頻繁地與粉絲交互來調(diào)整自己的產(chǎn)品，形成自有風(fēng)格引領(lǐng)潮流。在用戶上，他們有自己的用戶群體，且用戶黏性比較強(qiáng)，更多地利用口碑傳播品牌。另外，與“快時(shí)尚”的工廠大批量生產(chǎn)不同，他們對(duì)每一款設(shè)計(jì)采取限量生產(chǎn)，降低“撞衫率”，保證用戶“個(gè)性”需求。

　　H&M這幾年一直把重心放在了門店擴(kuò)張上。2016年4月，他們宣布全球第4000家門店開在了印度新德里的一家商場(chǎng)里。這4000家店包含了H&M集團(tuán)旗下所有品牌，包括H&M，COS，&OtherStories，Cheap Monday和Monki，當(dāng)然其中的絕大部分還是H&M這個(gè)旗艦品牌，H&M占到整個(gè)集團(tuán)銷售額的80%以上。至此，從2010年至今，不到6年時(shí)間，H&M的全球門店數(shù)量實(shí)現(xiàn)翻番。

　　這還沒完，H&M集團(tuán)還打算開出425家新店，包括在南非、瑞士、匈牙利和印度的旗艦店。當(dāng)然也少不了已成為快時(shí)尚沃土的中國(guó)市場(chǎng)，事實(shí)上這里也將是H&M在2016年新開店最多的市場(chǎng)之一。盡管中國(guó)快時(shí)尚行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，但中國(guó)消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚仍然需求旺盛，快時(shí)尚品牌在中國(guó)一二線城市還未出現(xiàn)飽和，所以北上廣深仍然會(huì)是H&M今年開店的重點(diǎn)城市，同時(shí)其也將加快在三四線城市的發(fā)展腳步。

　　然而在瘋狂開店的同時(shí)，H&M的單店盈利水平卻在不斷下降。雖然H&M急速擴(kuò)張讓品牌收入和銷量均大幅增加，但是H&M的單店平均年銷售額卻在逐年減少，換言之就是它的坪效也在不斷減少。隨著H&M在中國(guó)門店數(shù)量的迅速增多，但銷售額增幅從2008年高達(dá)80%的增速降至2015年的低雙位數(shù)。而在2016年的第一季度，H&M甚至在中國(guó)的銷售增幅降至6%的歷史新低。

　　H&M現(xiàn)在是為了開店而開店，在中國(guó)，很多時(shí)候甚至補(bǔ)貼裝修，就是為了“開店搶地盤”，新店的實(shí)際銷售讓人堪憂。而高速擴(kuò)張為H&M帶來的另一個(gè)問題是庫(kù)存管理之下過多地減價(jià)促銷，這也直接為H&M帶來諸多負(fù)面影響，其中最關(guān)鍵的就是盈利能力銳減：2016年上半年H&M集團(tuán)的息稅前利潤(rùn)暴跌29.6%，毛利率亦暴跌至55.0%。

　　和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Zara所采用的少量降價(jià)、低補(bǔ)貨率策略不同的是，H&M一直以來依靠大量降價(jià)、高補(bǔ)貨率，如果某一款產(chǎn)品銷量好，H&M則不斷進(jìn)行補(bǔ)貨，直到產(chǎn)生存貨積壓為止，再打折出售。

　　那么Zara低補(bǔ)貨率，少量降價(jià)的策略是如何獲利的呢?答案就是不斷推出新品，用新品代替已經(jīng)銷售完的商品，盡管該商品銷量很好。而ZARA的策略貌似減少了庫(kù)存壓力，但是正是由于不斷更新產(chǎn)品，才使得Zara的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)和買手團(tuán)隊(duì)不斷在發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。Zara這一策略的風(fēng)險(xiǎn)在于新產(chǎn)品開發(fā)，而不在于庫(kù)存。

　　另外一個(gè)對(duì)于Zara和H&M其實(shí)在于一個(gè)供應(yīng)鏈資源問題：對(duì)這些生產(chǎn)巨量服裝的快時(shí)尚公司而言，生產(chǎn)資源如果變得緊俏，成本就會(huì)上漲，他們就無法再以“低價(jià)時(shí)尚”標(biāo)榜自己。所以，你會(huì)看到H&M等企業(yè)都在實(shí)行“舊衣回收”項(xiàng)目，這可不一定是什么公益項(xiàng)目，它很有可能是快時(shí)尚商業(yè)模式中節(jié)省成本的一個(gè)重要舉措。