聯想的銷售體系確實遇到了大問題，他們把舊PC時代那些理念搬到了互聯網產業(yè)發(fā)達的今天。導致2016年第二季度移動業(yè)務下滑，虧損更是達到了1.56億美元。

　　2016年11月3日，喬健接替陳旭東，掌管聯想手機業(yè)務。2017年2月4日，原三星中層姜震空降聯想集團，擔任副總裁。同年2月20日，喬健發(fā)出內部新，稱中國移動通信集團終端公司浙江省分公司總經理虞杲出任聯想集團副總裁，接替原銷售負責人王峰，全面負責MBG中國業(yè)務銷售管理工作，包括開放市場業(yè)務、運營商業(yè)務、電商業(yè)務、以及區(qū)域銷售管理。

　　根據相關信源，虞杲年輕時就在運營商體系內摸爬滾打，擅長于傳統(tǒng)終端零售連鎖經營模式轉型，曾實現了中國移動內部的創(chuàng)新經營模式。這對于聯想來說無疑是至關重要的。對此，喬健在內部信上是這樣描述的：

　　未來我們將強化開放市場能力，創(chuàng)新分銷模式、重點建設終端零售能力;優(yōu)化運營商的合作;貫通線上線下的聯動銷售。落實這些戰(zhàn)略舉措特別需要一位懂行業(yè)、有經驗、有魄力的銷售負責人來帶領團隊突破重重包圍，徹底改變渠道的現狀。

　　聯想的銷售體系確實遇到了大問題，他們把舊PC時代那些理念搬到了互聯網產業(yè)發(fā)達的今天。導致2016年第二季度移動業(yè)務下滑，虧損更是達到了1.56億美元。再回顧2013年，那時聯想還是中華酷聯，“機海戰(zhàn)術”開路，一年出貨4500萬臺。所以后來外界對聯想移動業(yè)務的看法就變成了“食之無味，棄之不敢”。

　　放不下架子的聯想

　　聯想放不下架子，這點是世人皆知的，也不可能讓聯想這種體量和背景的企業(yè)放下架子。這就形成了一種矛盾：想融入互聯網，卻不被年輕化、潮流化的群體接納。2014年的時候神奇工廠就說要對標小米，你看看今天都2017年了，結果呢?誠然ZUK是一部出色的手機，但是銷量依舊是不被預期。

　　喬健說過產品實力是手機業(yè)務成功的關鍵，而事實上產品本身只能作為打開市場的門鑰匙，具體要怎么搞，怎么成，還得靠銷售以及后市場。所以今天的手機行業(yè)賣得不是產品，而是內容與服務。

　　“沒有內容與服務，設備是蒼白的?！薄獥钤獞c于2016年12月28日聯想西安峰會。

　　楊元慶把希望寄托在了Moto Z上，這么一款結合硬件內容服務的產品雖然新奇好玩，但是市場已然不給聯想好臉色。僅僅幾百萬臺的出貨量顯然是遠遠不夠的，所以聯想移動業(yè)務需要的是“如何賣”，而不是“賣什么”。

　　紅海廝殺

　　現如今，智能手機產業(yè)鏈早已成熟，從渠道角度來說，已經沒有“開創(chuàng)”這個概念了。喬健選擇這樣調整架構，肯定是意識到了現在銷售體系。首先我們可以肯定地是：聯想絕對不缺線下渠道，畢竟作為全球PC老大哥的聯想，就是靠各地扎根才有了今天的成就。

　　反過來猜想現在變幻莫測的市場環(huán)境，聯想會抓住這個機會嗎?在紕漏具體做法之前，我們可以先預測一下，反正妄想又不用上稅。對比過去的國內市場，中國貿易成本隨著這些年經濟建設以及相關政策支持已經變得很低了，因此中國的市場開放度也在逐漸上升。

　　接下來則是聯想移動與電商的融合，目前聯想也在搞電商，他們不僅在天貓、京東等電商平臺落戶，也有屬于自己的電商平臺。目前聯想方面未公開銷售數據，但是隨便打開一個電商平臺就會發(fā)現，同價位銷量排行前幾頁永遠看不到聯想的移動產品。

　　甚至你都能有一種：別人家產品底下的評論數都比聯想移動產品出貨量高的錯覺。作為這樣一個國民級企業(yè)，聯想肯定比我更著急。同時一組數據顯示，現在手機用戶的購買需求往往不是來自于硬件，而是品牌。

　　這也同樣是小米模式在逐漸衰落的原因。那么我們可以說，虞杲上位后，需要立即打出一套在互聯網環(huán)境系啊塑造品牌和形象的組合拳，才能讓聯想在電商方面有所起色。

　　短時間內不會好轉

　　楊元慶說聯想要扭轉盈虧需要1年，然而這1年恐怕是他高估了整個聯想移動業(yè)務。自80年代柳傳志開始盤算手機領域算起，聯想手機已經30有余了，這在同行面前甚至都不只是老大哥，而是老大爺了。聯想移動業(yè)務在30年的長跑里，流失過市場也遭遇過洗牌，對比今天那些互聯網品牌來說可謂是飽經風霜。

　　然而問題就在于聯想在面對市場變遷時它的反應速度不夠快，傳統(tǒng)思想根深蒂固。聯想的組織架構復雜，這就意味著當它要轉型時，需要大量的人力物力來支撐前期工作，很容易錯過了時機。

　　好比你讓螞蟻轉身，它不僅迅速，還能垂直地面360度翻轉;那么你再讓大象轉個身試試，慢了許多。而聯想則是一頭鯨魚，還是那種生長在東北太平洋的超大藍鯨。從品牌、銷售、市場，再到產品、研發(fā)、設計等等，每個部門都會被企業(yè)轉型影響，所謂體量越大，手腳越慢。

　　以及還有一點：企業(yè)下層變動，那么部門或者小組的適應時間可以很快，因為變動者位于底層，他較企業(yè)的獨立性很高，對企業(yè)內的人員影響較小?？墒歉邔幼儎泳筒皇悄敲椿厥铝耍沂菍蛹壴礁?，他所設計的部門就越多，對企業(yè)的影響就越大。另一方面虎嗅了解，聯想在2017年還可能會有幾波換人，具體情況未知。

　　那么團隊何時能夠適應企業(yè)?僅僅1在1年就能夠扭轉盈虧?顯然不可能。不過我支持聯想的做法，新團隊相比較老團隊來說更有盼頭：他們熟悉互聯網，熟悉當下銷售體系，熟悉電商等互聯網新生關鍵詞……

　　聯想足夠龐大，龐大到能夠給他們很長時間來調整和適應現在，同時面對瞬息萬變的未來。聯想的團隊能否做好準備?安內才能攘外，這話是咱們宋朝那時候就有的。

　　喬健在今年2月4日的內部信中寫道：

　　過去幾年里，盡管經歷了很多變化，我們始終對移動業(yè)務抱有無比堅定的決心和必勝的信心，不斷探索制勝之道。