在經濟運行大環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展經歷了各個層面的不容易。在這種不容易的情況下，我們怎么預測和展望，企業(yè)在中國經濟結構調整的大環(huán)境下，去突破將要面臨的新的不容易?

　　很多企業(yè)著力創(chuàng)新，但是大部分企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，能夠像光啟那樣創(chuàng)新的企業(yè)，畢竟為數(shù)不多。即使在“互聯(lián)網+”或者“+互聯(lián)網”的時代條件下，企業(yè)生存的基本方式，都是改變不了的。立足企業(yè)基本生存方式，實現(xiàn)企業(yè)的最大發(fā)展，這方面日本的稻盛和夫大師已經給我們做了一些點撥。

　　稻盛和夫運用阿米巴經營，創(chuàng)建三家世界500強企業(yè)

　　稻盛和夫是企業(yè)家兼哲學家第一人，被稱為企業(yè)家的人生導師，先后創(chuàng)建了三家世界500強企業(yè)：日本京瓷、第二電電(KDDI)和日航?！栋⒚装徒洜I》一書闡述了他的企業(yè)管理理念。

　　中國的很多企業(yè)家當中，創(chuàng)造一個世界500強企業(yè)的有很多，但是創(chuàng)造兩個世界500強企業(yè)的，幾乎是屈指可數(shù)，能夠創(chuàng)造三個世界500強的一定是奇跡，其中也必定有他企業(yè)管理的獨特之處。所以稻盛和夫的阿米巴經營模式，在中國一度掀起了非常大的企業(yè)管理思想風暴。

　　阿米巴經營模式是稻盛和夫所獨創(chuàng)的管理模式，“阿米巴”又稱變形蟲，是一種單細胞動物，具有細胞分裂繁殖，靈活易變等特性。在企業(yè)經營過程中，將“阿米巴”作為一個核算單位，引申為企業(yè)中最小的基層組織，即最小的經營單元，它可以是一個部門、一條生產線、一個班組甚至可以是一名員工;阿米巴經營是指通過小集體的獨立核算，實現(xiàn)全員參與經營，凝聚全體員工力量的經營管理模式。

　　2011年，我有幸到日本參加“盛和塾世界年會”，并實地考察了日本京瓷、KDDI及實踐阿米巴經營模式的企業(yè)，感觸較深?？疾鞖w來，我反復思考阿米巴在中國如何去落地，也寫了一本書——《阿米巴經營的中國模式》。我們團隊做的“阿米巴經營中國模式在太東集團實踐應用”獲得了2014年中國管理科學創(chuàng)新獎。

　　很多企業(yè)和太東集團一樣，在模擬應用阿米巴經營模式。但是不管是從企業(yè)的實際去研究，還是從企業(yè)目前的應用過程去分析，阿米巴模式在中國造成了很多誤區(qū)。阿米巴是方法，不是工具，而很多人認為，只要一用阿米巴模式企業(yè)就一定會贏。很多企業(yè)管理咨詢師，在企業(yè)咨詢中，或多或少都能體現(xiàn)出所謂的阿米巴經營模式，但是到今天，成功落地的企業(yè)寥寥無幾。

　　阿米巴“管理秘訣”三步曲

　　那么出現(xiàn)了什么樣的問題呢?為什么阿米巴在中國的實踐中會出現(xiàn)水土不服呢?稻盛和夫帶領日本的京瓷公司，實踐以單位時間附加值的“阿米巴經營管理”模式后，調動了每一位員工的積極性，實現(xiàn)了50余年從不虧損的神話，成為調動員工積極性的典范。

　　接手日航的時候，日本首相鳩山由紀夫親自登門拜訪，稻盛和夫拿了象征性的一元錢去做這個瀕于破產的企業(yè)，短時間內，就使日航由一個虧損型企業(yè)，變成亞洲最賺錢的一個航空公司。面對他的成功，我們需要反過來思考，為什么稻盛和夫拯救了日航?為什么很多企業(yè)學阿米巴經營模式沒有學到位?

　　稻盛和夫受訪講拯救日航的秘密時，大家把耳朵全部豎起來，很想聽到他的“管理秘訣”是什么。結果他在二十幾分鐘里，講的是如何解決員工的士氣，讓員工燃燒激情，一點沒有講到如何去做阿米巴經營的細節(jié)。當時大部分聽眾不理解其中之意，甚至有部分企業(yè)家還以為他不愿談“管理秘訣”。

　　實際上，很多人期望的“秘訣”，就是稻盛和夫所說的“我只是將京瓷的經營哲學引入日航”。我們在中國企業(yè)實踐阿米巴模式時，總結出這一“秘訣”的關鍵三步曲。

　　1.使員工認同正向的經營哲學

　　全力轉變員工的思想，使員工認同正向的經營哲學。企業(yè)的經營哲學就是指企業(yè)的核心經營理念，即企業(yè)文化，是一種對待事物的態(tài)度，是一種價值觀表現(xiàn)。正向的經營哲學會給企業(yè)帶來很多正能量，企業(yè)的管理也會變得簡單。

　　日本京瓷公司是從經營哲學入手來經營人心的。稻盛和夫先生不像有的企業(yè)，把理念說出來以后，只是讓員工去實施。他為了讓員工親身感受到這種理念的改變，以80歲的高齡，和日航的空姐站在一起，對同事、客戶展露微笑，他的一些員工都激動落淚了。他一定強調以經營哲學為始。

　　我們很多企業(yè)是虧損的，為什么?第一是我們招聘員工賦予薪酬，但是往往只是用了他一雙手。即使是機器人的時代，工業(yè)4.0也代替不了人的智慧，員工不是機器人，他有非常聰明的大腦。你不讓他參與經營，沒解放他的大腦，你的企業(yè)實際收益就會下降。所以稻盛先生首先解決員工的經營思想問題。

　　二是沒有調動員工的經營意識。有的企業(yè)家覺得，員工素質高低參差不齊，怎么去給他們講經營意識呢?其實任何一個人都有經營意識，因為每個人都有家庭，每年每天都有家庭的預算，經營就是收入減去成本，這就是經營的意識。另外還要掌握數(shù)據。現(xiàn)在很多企業(yè)看你的項目，不管報告做得多漂亮，沒有數(shù)據支撐，那就只能“分道揚鑣”。

　　第三個是不講究經營會計。很多企業(yè)三張報表很漂亮，但是有些企業(yè)家連報表都看不懂，員工就更看不懂，所以我們企業(yè)要能夠看得懂你的收入，要帶著員工看明白，企業(yè)今天買了幾個雞蛋，今天花了幾塊錢，有沒有收入。

　　第四個沒有強調收入最大化，費用最小化。其實員工品德也可以用這規(guī)則來衡量。任何環(huán)境里，實現(xiàn)目標必須有堅定的意志和燃燒的激情，員工每天的工作建立在完成目標的決心和敬業(yè)精神基礎之上，這些不可見的品德能轉化為企業(yè)每個小經營單元的收入。

　　2.以核算為核心的會計體系

　　給企業(yè)員工引入以核算為核心的管理會計體系，讓自主經營管理的員工，能夠核算自己的單位時間附加值。

　　這里說的管理會計體系，和通常所說的會計(財務會計)有所不同。管理會計是內部的，財務會計則是對外的，特別是上市公司，必須定期按照規(guī)定的項目和格式進行公開。

　　對于外行者來說，財務會計比較晦澀難懂，計算方式也相對復雜，不利于公司內部員工的理解。管理會計系統(tǒng)是通過簡單的總收入、總費用的核算，清晰地展現(xiàn)經營單元的收益情況。它可以適當與財務會計系統(tǒng)分離，實現(xiàn)業(yè)績量化、促進企業(yè)效率的目標即可。

　　3.阿米巴的核算

　　員工自主經營管理的靈魂，就是經營單元實效性數(shù)據核算。自主經營管理的核算能夠進行每日的結算，這種高效的核算方式，使得管理者和現(xiàn)場員工都能第一時間得到統(tǒng)計數(shù)據。

　　這種以數(shù)據管理為基礎的做法，可以使簡短的對話變得更加具體。各級經營長和員工通過數(shù)據可以易如反掌地把握經營現(xiàn)狀，并在此基礎上，進行更加具體的溝通，及時采取相應措施。

　　比如，在日本京瓷，領導者將年度計劃、月度計劃分解得到的日計劃數(shù)據都張貼在車間內，員工在每天晨會時即可以獲得前一天的實績、當前存在的問題和當天的工作任務安排，所有的成員都是邊聽邊做筆錄。在晨會上反復傳達，員工會對核算變得非常敏感，而且會對手頭的工作所創(chuàng)造的利潤產生濃厚興趣。只有及時完整地了解經營數(shù)據，才能夠有效進行經營決策。

　　阿米巴模式不是一種管理工具，而是一種管理方式

　　我們的企業(yè)按照這樣的三步驟去做，是不是也能改變企業(yè)的命運?在實踐中，許多企業(yè)誤解阿米巴經營過程是一種管理工具，實質上它是一種管理方式。

　　它要不斷的導入會計系統(tǒng)，要進行調整、分析經營策略。我們經常講的經營分析會，是要引入阿米巴的核算體系，實現(xiàn)我們講的循環(huán)改善。通過進行獨立核算，自主經營，實現(xiàn)全員參與的經營體。在這種經營體里，人人都是CEO，人人都要有經營的意識，要有獨立的核算，都是一個利潤單元，但是前提是你的哲學思想跟企業(yè)是一致的。

　　稻盛和夫從“作為人，何謂正確”這個最基本命題出發(fā)，結合中國儒家思想，用最樸實的語言——“敬天愛人”，來設計日本京瓷公司經營哲學，可以說放之四海而皆準?！熬刺臁本褪菆猿忠哉_的事情用正確的方式和程序貫徹到底為準則，按本性要求去做事，這樣則無往而不勝。

　　所謂“愛人”，就是按人的本性做人。“愛人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出發(fā)點，利他者自利。對于企業(yè)來說要“利他經營”，這個“他”是指客戶。廣義的客戶包括顧客、員工、社會和利益相關者，只要為客戶創(chuàng)造了價值，企業(yè)也就可以從中分享價值。

　　在阿米巴實施過程中，最核心的點是追求銷售額最大化和費用成本最低化，這叫單位時間附加值。當然，不是說每個企業(yè)都可以引進阿米巴模式，只有滿足相應的條件，引入阿米巴管理方式，才能更有效果。

　　阿米巴經營管理落地的“六脈神劍”

　　1. 不僅是價值管理，更關注經營哲學

　　在阿米巴模式的整個實施過程中，有六大誤區(qū)，這往往造成期望與結果的極大偏差。首先，阿米巴的整個經營管理不僅僅是會計核算體系，它更多的是關注經營哲學。很多企業(yè)都有自己的經營哲學，但是讓它滲透到員工的細胞里卻很難。

　　稻盛先生也知道這一點，他采取的方式是天天念，日日念，直到進入你的細胞。王菲曾說去西藏入佛門，坊間沸沸揚揚，但是佛門的態(tài)度是你來不來取決于自己，你來的話，就必須堅持30天，一直在這里念佛，如果你真的堅持下來，就會真的相信佛，所以堅持很重要。

　　我們在日本考察時，發(fā)現(xiàn)一個特點。任何實施阿米巴的企業(yè)，每一天都有一個10分鐘左右的晨會。晨會程序是，3分鐘由員工輪換講企業(yè)文化的價值觀，可以背誦，可以講案例，也可以講其他的和價值觀有關系的;7分鐘用于反思前一天的單位時間附加值。通過這種天天念、時時念的方式，整個經營哲學確實滲透到他們骨子里面去。中國很多企業(yè)把文化上墻、上報，但是沒有進腦子，沒有進入到血液細胞里去。

　　所以這一點很重要，我們學阿米巴，一定要學它的經營哲學。去年，我作為一位輔導師，服務山東的一家實施阿米巴的企業(yè)，他們公司的員工都讀了我的書。公司的績效考核就用單位時間附加值考核，結果越考核，問題越多，老板就產生懷疑、產生迷茫。外面都說阿米巴好，為什么在我公司就有問題，其實原因還在于企業(yè)經營哲學是不是統(tǒng)一。所以阿米巴經營，不僅僅是價值管理，更重要的是經營哲學要滲透于經營管理的過程。

　　2.不僅是物質分配，更是全面薪酬管理

　　實施阿米巴經營的很多企業(yè)，把“單位時間附加值”作為薪酬分配的一個依據，你的附加值高，就給你獎金、發(fā)紅包。但是稻盛先生認為這樣做是絕對的錯誤。如果只注重物質的分配，整個阿米巴經營就扭曲了。海爾的自主經營體也是學阿米巴的經營，張瑞敏說中國目前的經濟形勢，大家都是“敬己愛錢”，而日本是“敬天愛人”，在這種環(huán)境中應該怎么分配薪酬?

　　我們在日本的學習過程中得到的結論是，員工每天的獎金、績效工資，本身跟阿米巴經營沒有掛鉤。但是京瓷的陶瓷鑄成產品的研發(fā)很重要，每次阿米巴經營過程單位時間附加值比較高的人，他們會獲得很高的榮譽。稻盛和夫每年都會給科研人員發(fā)獎狀，跟他們一起合影。這不僅是物質分配，更是全面薪酬管理。

　　這包括四個部分：第一個部分是工資，第二個部分是福利，第三部分是尋求成長的機會，第四個部分是企業(yè)文化，企業(yè)在整個管理過程中是四個方面的均衡平衡體系。企業(yè)不能只重視其中一點，如果偏重于物質這一塊，淡化了其他的因素，那么你企業(yè)的阿米巴經營一定會扭曲。

　　3.不僅是經營會計，更是及時準確有效

　　經營會計的數(shù)據要達到及時準確有效。京瓷公司當天的經營數(shù)據第二天一早出來，而且這些數(shù)據直接讓經營單元中所有人員都了解，這一點在中國許多公司實施不了。

　　通過經營數(shù)據的分析來不斷改進作業(yè)，提高經營水平，而且經營數(shù)據一定要真實全面，類似于企業(yè)公關費這樣敏感的科目也要在經營數(shù)據中列出。如果企業(yè)的整個經營數(shù)據一個月才來一次報表，一年才12次反思。但是阿米巴經營是365天的反思，它是一個循環(huán)系統(tǒng)、一個分析策略。

　　企業(yè)實施阿米巴經營，引入經營會計不是為了數(shù)據，而是為了我們的反思和提升，為了解我們的差距。及時性的數(shù)據一方面能夠讓員工清晰了解自己的經營成果，另一方面還能夠讓員工知道目前工作的差距，及時采取措施進行改進，避免更大的經營損失。

　　4.不是垂直管理，而是面向客戶

　　阿米巴經營采用的不是垂直管理方式，而是面向客戶的管理方式。在企業(yè)管理中，阿米巴經營非常簡單，沒有傳統(tǒng)的金三角形，這在海爾實施的已經比較好了。打破傳統(tǒng)的官級結構，內外部響應客戶，這也是現(xiàn)在互聯(lián)網企業(yè)的特點。阿米巴經營在整個研發(fā)、采購、銷售過程的管理是一種面向客戶的響應系統(tǒng)。

　　一般到了年底，企業(yè)最頭疼的問題是定明年的經營目標，這往往是作為一個管理者跟公司董事會搏弈的問題，不選高不選低，一般選中間。阿米巴經營采取的是傭金制，搏弈策略變成共贏策略。傭金制在阿米巴經營的整個內部目標制定方面，十分有效，國內很多企業(yè)也在不斷的去思考和嘗試。

　　5.不是個人英雄，而是協(xié)作共贏

　　阿米巴強調單位時間附加值，收入最大化，費用最小化，再除以時間。在這個過程中，阿米巴經營單元最多可能40、50人，最小3、4個人，對阿米巴單元的劃分是柔性組織的劃分，劃分的過程中，它強調的是協(xié)作共贏，而非個人英雄。

　　我們經常發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往強調企業(yè)英雄的時候，其中會孕含著風險。以前很多房地產企業(yè)頒發(fā)年終獎，銷售冠軍第一名，獎勵多少現(xiàn)金，第二名獎勵多少現(xiàn)金，得獎的人很開心。但是業(yè)務人員都是個人英雄主義。當企業(yè)發(fā)展的效益非常好，行業(yè)上升的時候，講求個人英雄主義，不會暴露出企業(yè)很多問題。但是在企業(yè)發(fā)展低潮時，大家互相搶客戶，無形中互相之間建立了壁壘，對企業(yè)的發(fā)展非常不利。

　　6.不是被動管理，而是自發(fā)經營

　　阿米巴經營不是被動管理，而是自動化經營，人人都是經營體。溫氏企業(yè)強調的是各家小客戶，帶領了56000多家;海爾講的是“自主經營體”;華為是聽見炮火的聲音，“自主決策”;美的講的是事業(yè)部改造。

　　這些企業(yè)形式不一樣，但是有共同特點，就是讓整個一線的員工能夠聽見炮火的聲音，及時響應市場的速度，自主經營，自主決策。如果企業(yè)每天靠著指令，靠著信息傳遞做決策，要么會出現(xiàn)利潤下滑，要么會因為效率問題錯失機會，企業(yè)就會喪失前進的力量。

　　阿米巴經營過程中，有很多類似的操作細節(jié)，企業(yè)可以做深入的研究。我們希望中國企業(yè)的管理水平不斷提升，特別是中國企業(yè)做大的過程中，更需要大企業(yè)做“小”，小企業(yè)做“活”，讓整個企業(yè)變成無限布朗運動的結合體。只有這樣，我們的企業(yè)才能避免出現(xiàn)“不容易”，在更遠的時間里才能走得更強。