2016年，全國(guó)的快遞業(yè)務(wù)量已經(jīng)達(dá)到313億件。這是個(gè)好消息，又是個(gè)壞消息。

　　好消息是，由于快遞人工成本的上升，社區(qū)安全等限制條件或快遞員配送時(shí)間緊等原因,往往在最后的末端配送環(huán)節(jié)達(dá)不到“門到門”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),于是給了創(chuàng)業(yè)者機(jī)會(huì)。目前站在這個(gè)“最后一百米”決賽場(chǎng)上的，主要分為“快遞智能柜”和“互聯(lián)網(wǎng)+收發(fā)室”模式。前者后豐巢、速遞易等一票選手，后者有“@收發(fā)室”、熊貓快站、菜鳥驛站等。

　　壞消息是，2016年底，許多從事終端100物流服務(wù)的小公司突然發(fā)現(xiàn)自己融不到錢了。最后100米物流的競(jìng)賽已經(jīng)進(jìn)入決賽階段，對(duì)參賽者的運(yùn)作模式和規(guī)模都提出了極高的要求，小公司已經(jīng)面臨自然淘汰的命運(yùn)。

　　市場(chǎng)的天平最后會(huì)傾向誰(shuí)?

　　轉(zhuǎn)了一圈，為解決最后100米，出現(xiàn)了兩種模式：搶地和搶人

　　對(duì)于“最后100米”的競(jìng)爭(zhēng)格局，有些人理解為快遞柜、門店驛站、社區(qū)便利店等幾類陣營(yíng)，而響鈴認(rèn)為就是搶人和搶地兩類。

　　1、搶地，即自建，代表：快遞柜

　　這里主要包括郵政、豐巢、日日順樂家、京東自提柜等充分利用上游快遞資源的大玩家和e棧、格格貨棧、遞易、云柜等中小型平臺(tái)，行業(yè)將其分為電商系、快遞系和第三方系三類。

　　目前看豐巢、速遞易體量占有較大優(yōu)勢(shì)。他們主要提供的應(yīng)用場(chǎng)景是“用戶在離家和工作地點(diǎn)近的地方從快遞柜自提快遞包裹”，采取的方式是自建，“借”別人的地筑起高高的柜墻。另外還包括一些門店驛站，比如當(dāng)年的順豐嘿店和快遞超市.無論是自己的地、還是租用的地，都是在原來沒有的場(chǎng)景下新建場(chǎng)景(柜子或者門店)。

　　2、搶人，即共享，代表：收發(fā)室

　　這類類似于易代駕和滴滴打車，采用眾包+O2O的方式，在社區(qū)和寫字樓尋求物業(yè)、便利店等實(shí)體空間的合作，利用閑散勞動(dòng)力，在物業(yè)的富余空間內(nèi)(運(yùn)力)，設(shè)立收發(fā)室，完成代收代發(fā)服務(wù)。這類模式中，無論是采用移動(dòng)定位與數(shù)據(jù)技術(shù)，還是通過建設(shè)末端快遞共用派攬平臺(tái)，或者直接沿用現(xiàn)有的收發(fā)室、物業(yè)管理處，都是用“人”在填。典型代表有定位辦公園區(qū)的萌站，瞄準(zhǔn)學(xué)校市場(chǎng)的小麥公社，做寫字樓及社區(qū)快遞包裹管理服務(wù)體系的@收發(fā)室，面向社區(qū)和校園的阿里菜鳥驛站，面向社區(qū)的藍(lán)店和熊貓快收等。(盡管他們也有直營(yíng)店，但占比小，比如熊貓快收在南京有4家直營(yíng)店，合作門店卻有2300余家，收發(fā)室有兩家示范店，但也是和物業(yè)合作，沒有出場(chǎng)地租金，另有數(shù)百收發(fā)室投入運(yùn)營(yíng)，簽約數(shù)千家，覆蓋居民百萬戶)

　　目前從融資和網(wǎng)點(diǎn)上看，除了菜鳥驛站(目前在全國(guó)200個(gè)城市和1600家高校開設(shè)4.5萬家社區(qū)站點(diǎn))，@收發(fā)室和熊貓快站較為靠前，(熊貓快收已完成數(shù)百萬元人民幣天使輪融資，目前，正尋求Pre-A輪融資的合投。收發(fā)室天使輪融資1000萬人民幣，A輪融資數(shù)千萬人民幣，投資機(jī)構(gòu)包括：北京生活性服務(wù)業(yè)發(fā)展基金、金沙江創(chuàng)投、聯(lián)想之星創(chuàng)投等)。這類模式除了利用了現(xiàn)成的人力，對(duì)于物業(yè)的空間也是分時(shí)共享，直白的說，用的都是現(xiàn)成的人和空間。

　　3、優(yōu)劣對(duì)比，各有說法

　　對(duì)于這兩類模式，我們不妨作圖對(duì)比一下。

　　當(dāng)然沒有萬能的解決方案，其中優(yōu)劣，大家心知肚明。

　　是不是好故事，看流量

　　從整體上來看，整個(gè)行業(yè)都面臨著“沒掙錢”的尷尬局面(當(dāng)然現(xiàn)在沒賺錢不代表未來不賺錢)，行業(yè)普遍需要探究新模式，尤其是業(yè)界把“賭注”都押在了本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)上，其電商屬性決定了“流量”是推動(dòng)行業(yè)發(fā)展乃至盈利的核心因素。這里有幾個(gè)關(guān)鍵。

　　1、快遞柜不能驗(yàn)貨是表，人們需要被關(guān)照是里

　　人們吐糟“無法驗(yàn)貨簽收”是快遞柜的“硬傷”，說收發(fā)室可能引發(fā)責(zé)任不清的問題。其實(shí)這都是幌子，人們真正需要的是被重視。

　　網(wǎng)購(gòu)本是為懶人而生的，就是圖方便。但快遞柜模式的流量邏輯是在網(wǎng)購(gòu)場(chǎng)景中，硬生生地將收貨拆分成貨到快遞員那——快遞員放快遞柜里——收件人收件，新增加了一個(gè)環(huán)節(jié)，是用收發(fā)件人的不方便來?yè)Q取快遞員的方便，增加了收發(fā)件人的付出成本。從這一點(diǎn)上來說，快遞柜模式是逆人性的，它剝奪了收發(fā)件人本該享受的“上門”“上手”服務(wù)，讓收發(fā)件人“自助”服務(wù)，體驗(yàn)上在倒退。

　　事實(shí)上，快遞柜只能是快遞員的“補(bǔ)充”，幫助快遞員處理“問題件”： 沒有時(shí)間收貨、不能到達(dá)收件人“門口”、收件人不在收貨地址、快遞員一次投遞失敗的。 如果一味無差別的使用快遞柜，用快遞柜來取代快遞員的“人性”服務(wù)，那注定是一場(chǎng)悲劇。

　　再看收發(fā)室的流量邏輯是在回家或便利店買東西時(shí)，順便取下快遞，把兩件事一起干了，“等快遞”回歸到“取快遞”，減少了用戶付出成本。當(dāng)年嘿店沒成，不是因?yàn)槟Ｊ讲恍?，而是快捷的代理點(diǎn)太少，518家店鋪只是九牛一毛，用戶沒享受到被關(guān)照。如今個(gè)別收發(fā)室模式推出能試衣設(shè)冰柜等功能，顯然是在感情牌，讓收發(fā)件人感受到“被關(guān)照”。

　　2、沒有流量源的模式注定失敗

　　先說說快遞柜模式的三大陣營(yíng)，既然要做本地生活服務(wù)變現(xiàn)就得有流量。不要誤以為把人拉到快遞柜面前就產(chǎn)生了流量，實(shí)際是在消耗流量(對(duì)用戶而言，整個(gè)過程中，多數(shù)人就是為了收寄快遞，并無其他額外需求，也沒有任何增加價(jià)值，反而是在強(qiáng)行添加新的環(huán)節(jié)，消耗用戶的注意力)。速遞易如今面臨的窘境(速遞易母公司三泰控股連續(xù)大幅虧損，面臨強(qiáng)制退市風(fēng)險(xiǎn))恰恰是此類模式的縮影。誤以為自己掌控流量，早早舉起“第三方運(yùn)營(yíng)”的獨(dú)立旗幟，并迫不急待地收割，向快遞員、收發(fā)件人雙向收費(fèi)，然而事后發(fā)現(xiàn)自己既無技術(shù)壟斷，又沒品牌勢(shì)能。

　　而電商、快遞系的快遞柜企業(yè)則可能好受一些，因?yàn)榇嬖谏嫌位蛳掠蔚木薮髽I(yè)務(wù)量?jī)?yōu)勢(shì)，在流量端占有優(yōu)勢(shì)，本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)上更容易與第三方企業(yè)進(jìn)行對(duì)接。比如豐巢5大股東在國(guó)內(nèi)總共擁有超過87000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，85萬名一線配送人員，每日遞送快件數(shù)量占全國(guó)總數(shù)的50%以上，豐巢可直接與末端客戶接觸，結(jié)合電商原有平臺(tái)，提供二次導(dǎo)流的機(jī)會(huì)。

　　事實(shí)上快遞公司和電商平臺(tái)也已經(jīng)開始收割戰(zhàn)場(chǎng)。

　　再說收發(fā)室模式，它實(shí)際上本身有人流量，或者說便利店或物業(yè)管理處有流量，而不需要寄人籬下，主動(dòng)性自然強(qiáng)些。

　　3、只有創(chuàng)造新流量的模式才可能活下去

　　商業(yè)模式好壞的重要一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，是除了考察項(xiàng)目離錢有多近外，還需要關(guān)注錢能收多少，能收多久。

　　快遞最后100米的盈利空間從來不在電商、寄送快遞或廣告上，這些路子被驗(yàn)證后的結(jié)果是：入不敷出。而真正的想象空間在本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)上，這里集結(jié)了傳統(tǒng)零售、金融、醫(yī)療、汽車、家政、生鮮電商等一系列社區(qū)服務(wù)。只是快遞柜模式雖也然能沾邊，卻不及收發(fā)室模式近。(想想誰(shuí)的場(chǎng)景越近?)

　　目前，收發(fā)室平臺(tái)同快遞公司做線上平臺(tái)的分成，利用人與場(chǎng)地，人與人高頻接觸，依托物業(yè)場(chǎng)地、物業(yè)人員再去做包裹外包裝回收以及洗衣的代收包括桶裝水等等增值業(yè)務(wù)。收發(fā)室只收一點(diǎn)小費(fèi)用來維持平臺(tái)，把絕大部分收益分給線下物業(yè)公司，而且物業(yè)增加了與業(yè)主的溝通機(jī)會(huì)，促進(jìn)了物業(yè)費(fèi)的增收。物業(yè)自然樂意。如今，收發(fā)室已與中航物業(yè)、長(zhǎng)城物業(yè)、首開等陸續(xù)開展合作。而熊貓快收已經(jīng)與本來生活、e袋洗等新合作，代收取生鮮、衣服等特殊包裹，并已成為目前熊貓快收的主要收入來源。這對(duì)于便利店而言，集中收貨能增加到店的人流量，做大自己的生意。

　　總之，流量在于搗鼓，前提是自己得有流量源。

　　是不是好生意，看盈利

　　這需要說明的是：

　　1、向用戶收錢等于自殺

　　目前部分快遞柜廠商開始向用戶收費(fèi)，但其并沒有提供新價(jià)值，再加上目前中國(guó)快遞業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展一般，快遞的用戶體驗(yàn)也在下降，收費(fèi)只會(huì)是自尋死路，逼著用戶向?qū)κ滞稇阉捅А?/p>

　　2、消耗流量的生意不長(zhǎng)久

　　前面已經(jīng)說了快遞柜的電商、廣告等盈利模式是在消耗流量，而沒有創(chuàng)造新的流量。目前速遞易營(yíng)收仍然依賴派件、超期、寄件和廣告收費(fèi)，盡管也做了不少嘗試和試點(diǎn)，包括上線必有商城等，但仍然是在消耗流量。

　　同樣的，就在豐巢完成25億元A輪融資時(shí)，盡管資本看起來異常有信心時(shí)，三大快遞業(yè)股東卻不愿陪跑了:中通不跟進(jìn)、韻達(dá)猶豫不決，申通股權(quán)稀釋。而且還一個(gè)奇怪的現(xiàn)象;順豐主導(dǎo)投資和運(yùn)營(yíng)的豐巢快遞柜，順豐快遞的使用量卻占比很低。(根據(jù)豐巢提供2016年各家快遞公司“豐巢”快遞柜使用量數(shù)據(jù)信息顯示，中通使用量占比22%、圓通占比18%、申通占比14%、韻達(dá)占比14%、百世占比10%、順豐占比6%，其他的京東、EMS、天天等瓜分)，這或許是快遞公司已意識(shí)到快遞柜這類模式只在消耗稀釋自己的流量，而又不得不面對(duì)過高的成本和較弱的營(yíng)收能力。這恰恰是快遞柜行業(yè)普遍的盈利困境，更關(guān)鍵的是，目前仍沒有探索出可行的盈利方式。

　　3、占位置的生意難，或者說做入口難

　　關(guān)鍵的問題來了，快遞柜這種占位置的生意是實(shí)際是入口模式，自己搭臺(tái)自己唱戲，通過霸占山頭收過路費(fèi)，當(dāng)年的百度搜索就是如此，這是中心化的模式，其核心在于自己制造需求和流量?？上Э爝f柜并不能創(chuàng)造流量，而社區(qū)流量又難以“占為已有”。

　　更根本的問題是，快遞柜看起來是利用智能科技，實(shí)際是讓機(jī)器與機(jī)器打交道，這是程序與程序的對(duì)接、標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)話，但快遞終究還是服務(wù)業(yè)，人才是核心。即便以智能快遞柜為代表的機(jī)器能形成入口，也充其量是入口之一，且體量不會(huì)太大。最大的入口永遠(yuǎn)是真正在做快遞“服務(wù)”的人!

　　4、共享人的生意容易些，或者說搭平臺(tái)相對(duì)容易

　　相反，收發(fā)室的模式是平臺(tái)模式，也就是搭臺(tái)子讓別人唱戲，賺取場(chǎng)子費(fèi)。這是個(gè)多邊交易模式，有便利店、物業(yè)公司、快遞、還有本地生活服務(wù)服務(wù)所有的參與者。搭平臺(tái)的人就是整合資源，拉攏買賣雙方，維護(hù)市場(chǎng)秩序，制定市場(chǎng)規(guī)則，讓市場(chǎng)活躍。

　　這類模式的最大優(yōu)點(diǎn)在于建立起雙邊市場(chǎng)，同時(shí)引發(fā)跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(即越多的“供給端”使得“需求端”的體驗(yàn)更好，或者反方向)和同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(即越多的“需求端”，使得“需求端”的體驗(yàn)更好，供給端也是類似)。就如滴滴巴士，幾個(gè)人使用滴滴巴士的時(shí)候，一定很不好用(叫不到車)，但當(dāng)周圍人都用滴滴巴士了，就會(huì)覺得特別好用，司機(jī)(供)和乘客(需)都開心。

　　平臺(tái)和入口的區(qū)別在于，平臺(tái)是做媽咪，入口是做頭牌。

　　平臺(tái)模式除了去中間化、去中心化，還有一個(gè)去邊界化，從而可以無限延伸商業(yè)價(jià)值。就如我們無法定義騰訊的產(chǎn)業(yè)一樣，他在做連接人和人的事，他既是社交、又是金融、還是電影、娛樂、汽車。。。收發(fā)室模式恰恰是在做跨行業(yè)整合，剛好需要去邊界化。

　　5、怎樣才能賺到錢

　　(1)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

　　快遞最后100米有很多場(chǎng)景，社區(qū)、園區(qū)工廠、寫字樓、高校等，這些用戶類型、服務(wù)要求都不一樣。既然快遞柜模式和收發(fā)室模式各有優(yōu)劣，那全場(chǎng)景設(shè)立統(tǒng)一模式的末端網(wǎng)點(diǎn)就不太合理，而應(yīng)該有細(xì)分市場(chǎng)的布局意識(shí)，同時(shí)要學(xué)會(huì)舍棄部分市場(chǎng)，比如專注寫字樓的“零公里”服務(wù)站、專注校園的“遞易”快遞柜等，都是根據(jù)不同場(chǎng)景搭建的第三方網(wǎng)點(diǎn)。未來，在這最后100米，并未能做到快遞柜模式或收發(fā)室模式獨(dú)攬?zhí)煜拢p方互補(bǔ)或是常態(tài)。

　　(2)開源前先節(jié)流

　　據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布報(bào)告指出，2016年，我國(guó)快遞柜產(chǎn)量超過3.12萬組，單個(gè)快遞柜成本約5-6萬元，使用壽命約2-3年;每年向物業(yè)公司支付2000元左右的場(chǎng)地費(fèi)?？爝f柜模式不是一無是處，而是賺錢的速度趕不上燒錢的速度。所以要想盈利，壓縮成本變得極為關(guān)鍵。

　　總之，在這最后100米物流的的決賽階段，PK的是對(duì)參賽者的運(yùn)作模式和規(guī)模，沒有正確理解背后真相的小公司自然淘汰，讀懂邏輯并在網(wǎng)點(diǎn)數(shù)和融資數(shù)額領(lǐng)先的公司將一騎絕塵。