去年夏天，張瑞敏參觀了位于路易斯維爾的GEA工廠。在回來的路上，他感慨了一句，“這就是龜兔賽跑。”

　　杰克·韋爾奇對GE長達(dá)十年之久的變革，造就了商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)在上世紀(jì)最后十年中的現(xiàn)象級話題。這位傳奇CEO為GE留下了一個完整的管理體系，組織、戰(zhàn)略、文化等等。20年前的海爾就是這套管理體系的受益者。張瑞敏對GEA的員工說，“海爾跟GE學(xué)過三點：戰(zhàn)略上，數(shù)一數(shù)二;組織上，淘汰最后的20%;管理工具上，六西格瑪。”這三點幾乎也是表征了上個世紀(jì)90年代的美國大公司管理的最高境界。卻并不意味著這是永恒的正確。

　　在美國大公司主宰商業(yè)世界的這段時間里，曾經(jīng)是兔子的GE逐步停了下來。上周，我在參加海爾的周例會時，聽到了梁海山(海爾集團(tuán)執(zhí)行總裁)和譚麗霞(海爾集團(tuán)執(zhí)行副總裁)對目前整合GEA情況的匯報。一個讓人不可思議的事實是，GEA內(nèi)部的信息系統(tǒng)還是1985年搭建的。海爾如果想讓GEA轉(zhuǎn)變成為平臺企業(yè)，首先就要全面升級其信息系統(tǒng)?？上攵?，海爾對GEA的組織再造是艱巨的。

　　去年，雙方達(dá)成并購意向后，張瑞敏飛去美國和伊梅爾特見了面，張說的第一句話就是“這對雙方都是關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點?！痹诤芏嗳私庾x海爾并購GEA意圖的時候，往往抱著市場觀，認(rèn)為這是海爾爭取美國市場份額的舉動。我曾經(jīng)問過張瑞敏，海爾到底看上GEA哪一點?張的回答是，用戶資源。GEA面臨的情況和大部分傳統(tǒng)家電制造商面臨的一樣，有很好的用戶資源沉淀，但是這不能消除網(wǎng)絡(luò)時代用戶和企業(yè)之間關(guān)系發(fā)生巨變帶來的市場危機(jī)。

　　囿于GE龐雜的資產(chǎn)體系和組織架構(gòu)，通過自身的組織巨變挽救危機(jī)似乎是不可能了。而對于海爾而言，既要美國市場，又要一條符合時代特征的市場之路，更是要通過我稱之為“路易斯維爾實驗”的方法，逐步將全球傳統(tǒng)家電用戶激活。也就是用“人單合一”的管理新思維超越“全球化”語境，排除地緣政治和管理意識形態(tài)的干擾，把市場與人的這個永恒關(guān)系作為唯一的管理尺度。

　　不知道有多少人注意到了張瑞敏在年初的演講中，對“主語”做出了變更。他在強(qiáng)調(diào)國際化的時候，用“人單合一”取代了“海爾”。這是一次非常高級的邏輯調(diào)整。

　　在人類的商業(yè)活動中，組織一直都是活動主體，包括我們在說國際化、全球化的時候，也要刻意強(qiáng)調(diào)是誰兼并了誰，是誰在擴(kuò)張，是誰在衰亡。張瑞敏的創(chuàng)新之處在于，把組織長期占據(jù)的“主語”位置讓渡給了“模式”。所謂模式，就是完整表述的價值觀和方法論的集合體。

　　張瑞敏說，“堅定對人單合一模式國際化的自信，以人是目的的價值觀取代強(qiáng)勢兼并。國際化的兼并大概失敗率是80%以上，為什么?其實誰兼并了就必須用我的那一套理論。我那一套模式，我們提出來人是目的。這是由德國哲學(xué)家康德提出來人是目的。像馬克思也提出來，他也不同意把人當(dāng)成工具，他對人是目的也有描述。說理論只要徹底就能說服人，所謂的徹底就是抓住事物根本，而人的根本就是人本身，就是人是目的，你就是一切把人放在第一位。”

　　First Build 本是GEA的一個創(chuàng)意孵化器?，F(xiàn)在也打開了圍墻，從做項目升級到做平臺，從做家電相關(guān)領(lǐng)域到做開放的生態(tài)，從GEA內(nèi)部孵化，到開放社會化資本參與。目前，已經(jīng)成功吸引路易維爾大學(xué)，福特，阿迪達(dá)斯等進(jìn)行投資，創(chuàng)建跨產(chǎn)業(yè)參與的社區(qū)，共享資源和創(chuàng)意。

　　習(xí)慣于高福利的美國產(chǎn)業(yè)員工搶單跟投成為了小微創(chuàng)業(yè)合伙人。在2016年發(fā)布的12個新產(chǎn)品中，快速制冰機(jī)已經(jīng)獲得530萬美元銷售，披薩烤箱成為GEA傳統(tǒng)家電型號外的首個產(chǎn)品平臺。

　　2017年2月初，GEA冰箱小微成立。2月16日，搶當(dāng)GEA 小微樣板，將海爾冰箱引入美國第二大零售渠道THD，獲得40000臺訂單，這個數(shù)量是2016年的10倍。

　　雖然轉(zhuǎn)型按照“人單合一”的模式在推進(jìn)，但過程并不容易。

　　從去年6月份與GE完成交割，海外冰箱的項目接口人班超就一直在想雙方如何更好地協(xié)同，搶下樣板來，但這顯然不是易事。中美文化本身就存在極大的差異，而更重要的是，GE的人力激勵方式與海爾的人單合一存在差異。在GEA，人力激勵是以GEA整個白電業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，成員在分享中是看不到自己業(yè)績體現(xiàn)的，這在一定程度上限制了部分成員的主動性和創(chuàng)造性。班超與負(fù)責(zé)GEA冰箱的小微主Deve反復(fù)溝通，決定就從分享機(jī)制開始分解。

　　Deve雖然認(rèn)同了轉(zhuǎn)型，但是團(tuán)隊成員并不能十分理解。而打破遲疑的方法就是分解薪酬比例，讓員工們拿到比在“大鍋飯”里面更多的酬勞，自己的價值得到充分的體現(xiàn)。對此，海爾海外平臺也開始處理GEA方面所不支持的財務(wù)、數(shù)據(jù)等系統(tǒng)，保證機(jī)制的落地。

　　目前，GEA冰箱小微正積極與美國第一大零售渠道溝通，將海爾正在準(zhǔn)備的差異化產(chǎn)品推出;同時，雙方針對美國市場年輕人及小空間用戶研發(fā)新產(chǎn)品，拓展美國市場。

　　那么，“人單合一”國際化可以帶來怎樣的啟示呢?

　　我把企業(yè)全球化的過程分為三個階段：碼頭、帝國和平臺。企業(yè)在較為弱小的時候，常常會以技術(shù)合作的方式跨出國境線。比如在本產(chǎn)業(yè)技術(shù)較為發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，目的是連接最新的技術(shù)資訊和資源。在技術(shù)主導(dǎo)之外，還有一種市場先行的策略。

　　“帝國”是大部分企業(yè)在全球化過程中追求的境界。就像當(dāng)年成吉思汗的鐵蹄踏遍亞細(xì)亞，征服與被征服是帝國時代的主題曲。在企業(yè)搭建全球帝國的時候，依賴的是強(qiáng)資本紐帶。我不是說資本在未來不會作為主導(dǎo)，而是說資本的強(qiáng)勢會造成一種帶有封閉意味的文化錯覺。只要是帝國，就一定是城墻高筑的。

　　眼看起高樓，眼看樓倒了，帝國的封閉系統(tǒng)必然導(dǎo)致其有崩潰的一天，因為資本是游離的。解決帝國悖論的方法只有一個，就是把所有的組織都做為動態(tài)節(jié)點，也就是徹底平臺化。平臺的底牌是把對資本的注意力轉(zhuǎn)移到了“人”的身上，而“人”也不是簡單的血肉之軀，而知識體。有的知識體也許是一群人，也許是一個人，也許今天是他，明天是你，重要的是通過賦能，讓“人”重新塑造企業(yè)的邊界，將其變成一個帶有生命循環(huán)能力的生態(tài)系統(tǒng)。

　　海爾用“人單合一”再造GEA意義重大。不僅僅是中國企業(yè)第一次對外輸出管理價值觀，更重要的是其開啟了未來企業(yè)全球化的第三條道路。