永輝超市：鎖定生鮮品類 深耕供應鏈

• 2017年11月7日 lihuizhen來源：財經(jīng)雜志 688 40
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  2017-2022年版貿易代理行業(yè)兼并重組機會研究及決策咨詢報告

  企業(yè)并購包括兼并與收購。公司兼并是指經(jīng)由轉移公司所有權的形式，一家或多家公司的全部資產與責任不需經(jīng)過清算都轉移為另一公司所有，而接受全部資產與責任的另一公司仍然完全以自身名義繼續(xù)運...

目前，超級物種、社區(qū)會員店等創(chuàng)新業(yè)務都歸屬于永輝旗下子公司永輝云創(chuàng)，由張軒寧負責。

永輝超市的發(fā)展歷程可以說是一個傳奇，一個行業(yè)的標桿!

張經(jīng)儀今年58歲，加入永輝8年，深度參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。他所說的這個人，是永輝超市股份有限公司董事長張軒松。張軒松19歲高中輟學，30歲創(chuàng)立永輝，如今16年過去，永輝已經(jīng)成為八九百億市值的內資民營第一連鎖超市。

零售行業(yè)的利潤率偏低，生鮮品類更是由于損耗大、物流成本高等因素一度成為燙手山芋。永輝卻通過對這一品類的深耕，在傳統(tǒng)零售不景氣的大背景下逆勢擴張，表現(xiàn)出難得的內生增長力。

梳理永輝發(fā)展歷程，可以清晰地感受到其閩商烙印，比如順勢而為、敦本務實。雖然未來能走多遠，還存在諸多不確定因素，但是從一個“農改超”小店成長為區(qū)域性龍頭企業(yè)、全國連鎖十強，永輝確實具有標桿意義。

鎖定生鮮品類

張軒松在潛心經(jīng)營永輝前，就已經(jīng)初嘗了從商的苦與甜。

輟學后的前五年，他通過做啤酒批發(fā)賺到了人生中的第一個100萬元。隨后他與人合伙承包榕城啤酒，本想著產銷通吃，卻由于不敵對手，一下子損失了幾百萬元。后來在海外親戚的幫助下才化解了危機。

張軒松在2004年接受采訪時曾說，這一段經(jīng)歷讓他變得更加沉穩(wěn)和理智，“每一步都要好好總結，分析得失利弊”。

如今，與張軒松共事過的多位高管，對他都有著一致評價，那就是“商業(yè)天賦很高，還很務實”。一個最能體現(xiàn)其商業(yè)眼光、也是永輝日后成功的關鍵之處是，他將目光鎖定在了生鮮品類。

從1999年開始，新華都、麥德龍、好又多、沃爾瑪?shù)却筚u場超市先后落地福州。這讓此時專心經(jīng)營超市的張軒松非?？鄲溃谑撬钊氲礁鞔筚u場暗中摸索，最終發(fā)現(xiàn)了它們的共同短板——生鮮。

比起食品、日用品、服裝等品類，生鮮不僅毛利率低，而且由于上游生產極度分散、產品非標準化，所以需要更本地化、更復雜的供應鏈環(huán)節(jié)。在那個時期，生鮮是大超市不愿意賺的辛苦錢。

2000年，福州等城市相繼提出“農改超”計劃，也就是號召用連鎖超市代替?zhèn)鹘y(tǒng)農貿市場，以解決餐桌污染問題。這項政策的出臺，進一步堅定了張軒松做生鮮的決心。

自此，永輝確立了以生鮮農產品吸引客流，繼而帶動日用品、服裝等其他品類銷售的戰(zhàn)略定位。

張經(jīng)儀告訴《財經(jīng)》記者，受惠于政策影響，早期永輝在拿店、開店方面確實得到過政府扶持，還有“農改超補貼”等相關補助，但后期尤其是進行跨區(qū)域擴張后，就完全市場化了。

同樣是“農改超”定位，2002年華榕超市因供應商逼款陷入困境，其他更多的超市則在與農貿市場的價格戰(zhàn)中日益衰退。對此，張軒松的競爭邏輯很簡單——貨好價低，而能做到這點又能賺錢的唯一方式就是自營直采。

張軒松后來回憶說，剛開始做的時候沒有太多想法，但是越往后越發(fā)現(xiàn)“做生鮮就是做供應鏈”。

初始階段，永輝主要是在采購上發(fā)力。當時，永輝人深入到了福建大大小小的農產品生產基地，水產品采購員更是和漁民一起出海打魚，然后現(xiàn)場挑貨，連夜送到超市。為了保證新鮮瓜果不斷貨，張軒松還專門安排了一筆幾百萬元的周轉資金，為農民預先墊付種子、肥料等費用，豐收的時候直接進行保底收購。

商業(yè)模式走通了，永輝開始逐步擴張。根據(jù)招股書，2002年-2004年永輝平均每年新開門店6家，2005年-2007年平均每年新開門店約12家，2008年新開門店19家，2009年新開門店45家。

借力資本與外腦

加入永輝前，張經(jīng)儀在上海三愛富新材料股份有限公司(600636.SH)擔任董事會秘書，他依然記得2009年和張軒松第一次見面時的情景。

“當時軒松跟我說要做‘中國的沃爾瑪’，我的第一反應是這個年輕的農民企業(yè)家缺乏敬畏心。后來參觀了黎明店(指福州永輝超市黎明店)，發(fā)現(xiàn)這是一個地道、有特色的超市，我覺得這個老板很有戰(zhàn)略眼光，這個事能成?！睆埥?jīng)儀笑著對記者回憶說。

柴敏剛于2011年-2015年在永輝擔任執(zhí)行副總裁一職，之前他的身份是韜?；輴偣芾碜稍児救蚝匣锶?、中國區(qū)人力資本咨詢業(yè)務總經(jīng)理。說起對永輝創(chuàng)始人的印象，他絲毫不吝溢美之詞：“兄弟倆的學習能力都非常強，勤奮再加上悟性高，在企業(yè)管理上就很容易觸類旁通?！?/p>

柴敏剛所說的兄弟倆，一個是張軒松，另一個是張軒寧，張軒寧是張軒松的哥哥。張軒松曾在公開場合不止一次表示創(chuàng)業(yè)中最感謝的人是哥哥，而張軒寧則多次表示他是給弟弟打工的。

在管理風格上，張軒松更擅長定戰(zhàn)略、對資本市場也理解但更深刻，張軒寧則更低調務實，喜歡埋頭做事。記者發(fā)現(xiàn)，兄弟倆都曾根據(jù)企業(yè)管理所需，到商學院回爐學習。張軒寧曾在中歐國際工商學院上過領導力模塊課程、在長江商學院讀過CEO班，現(xiàn)在依然是青騰長江三期學員。而張軒松則是清華五道口金融學院EMBA2014年春季班學員。在一個同學合集的視頻中，張軒松操著一口閩南口音表示：“企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定要學習金融知識。對于現(xiàn)代企業(yè)，金融和實業(yè)相輔相成?！?/p>

創(chuàng)始人的成長自然會讓永輝大受裨益，但若想真正走遠，就一定需要借助資本與外腦。

根據(jù)《21世紀經(jīng)濟報道》，永輝上市前的兩輪融資均來自匯睿資本[2010年前叫做匯豐直接投資(亞洲)公司]，2007年投資4000萬美元，2008年投資3500萬美元。而這兩輪融資都和一個人有關，那就是沈敬武。沈敬武是匯睿資本資深合伙人及大中華區(qū)主管(2016年7月離職)，先后畢業(yè)于美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院、斯坦福大學。

沈敬武曾提到過這樣一個細節(jié)：“我們跟永輝是2006年就開始談的，但那時對外資進零售業(yè)限制多，因此審批就被耽擱了下來，匯率也從8塊多掉到了7塊2。張董是個很講道義的人，覺得審批帶來的損失，不應由我們來承擔，所以仍然按2006年的估值，那時永輝才進重慶不久，還沒做出太多成績?！?/p>

這兩筆融資對于那時的永輝來說，雖然說不上是救命錢，但絕對意味著高速擴張的基礎。2008年金融危機后，許多超市集團收縮業(yè)務，而永輝則趁機拿到了一些好的店面，在重慶、北京、安徽擴張布局，為2010年上市后的發(fā)展打下了基礎。

除了資本，沈敬武還給永輝帶來了標桿管理、品類管理等新理念。根據(jù)招股書，永輝也正是在匯睿資本的推動下引入了貝恩咨詢、安永、韜睿惠悅等專業(yè)機構，它們讓永輝在運營標準、財務系統(tǒng)、績效考核等方面變得更規(guī)范、專業(yè)。

此外，永輝也積極引進專業(yè)人才。通過聘請韜?；輴傋鲰椖?，它吸引了柴敏剛的加盟。在任職的四年中，柴敏剛為永輝優(yōu)化了分配機制、人才培養(yǎng)機制，以及合伙人機制。原IBM中國有限公司合伙人李建波也是以同樣的方式加入永輝。在任職的五年中，他為永輝完善了信息體系的建設，包括物流系統(tǒng)、運營系統(tǒng)、后臺系統(tǒng)等。

雖然和柴敏剛一樣，李建波如今也離開了永輝，但是他對永輝的評價依然很高。他告訴記者：“永輝的基因很好，是一個認真做事的公司，兩個老板都非常務實，而且充分授權?！?/p>

深耕供應鏈

根據(jù)招股書，截至2010年6月底，永輝及其控股子公司共有135家連鎖門店，其中福建省81家，重慶市47家，北京市5家，安徽省2家。這些連鎖門店主要有三種業(yè)態(tài)，分別是大賣場20家(占比15%)、賣場64家(占比47%)和社區(qū)超市51家(占比38%)。

永輝在上市前主要取得了兩點突破：一個是確立了以生鮮產品為特色的戰(zhàn)略定位;另一個是跨區(qū)域經(jīng)營初見成效，具備了可復制的潛力。

對于內資零售連鎖企業(yè)而言，跨區(qū)域發(fā)展并不容易。這主要是因為包裝食品、日化快消品等品類的流通格局呈“區(qū)域分割”狀態(tài)，連鎖超市企業(yè)在一個區(qū)域的采購優(yōu)勢并不能同步到新擴張區(qū)域;而生鮮品類的供應鏈則更加復雜，需要結合當?shù)靥攸c來精耕細作。

永輝當時的可復制能力多歸功于團隊的執(zhí)行力。

張經(jīng)儀告訴記者，2010年上市后，公司前三年的目標就是“開店+賣魚賣菜”。開店，是指擴大規(guī)模;賣魚賣菜，則是指戰(zhàn)略差異化。他說：“雖然這種說法很土，但很形象，每一個永輝人都聽得懂?！?/p>

肯干活，是業(yè)界對于永輝人的一致評價。柴敏剛對于這一點也感觸很深，他說：“永輝剛上市時候的管理水平比較弱，趕不上大潤發(fā)，但是永輝人特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗，老板們也都親力親為，這是福建人的特點?！?/p>

就這樣，通過完成“每年開店50家”的目標，2013年底永輝在全國已經(jīng)擁有288家門店。張軒松最近在接受采訪時，還特意提及了這一階段，他說：“2012年-2013年間，我們發(fā)展的速度和節(jié)奏有點失控，布局從原來的5個省份一下子擴大到16個省份。幸運的是后面控制住了，企業(yè)太超前了會陣亡，落后了也會失敗，要把握好這個度。”

如今，永輝已經(jīng)在全國擁有540多家門店。張經(jīng)儀告訴記者，目前的最大問題是企業(yè)內部整合不到位，“如果做不到所有流程、系統(tǒng)都是標準統(tǒng)一的，就是送你100家店也沒用”。

生鮮行業(yè)中的最大難點是供應鏈，而供應鏈中的最大難點則是標準化。所謂標準化，一方面是指要根據(jù)產品外觀、口感等進行品質分級;另一方面是指分揀、包裝、倉儲、配送等各個環(huán)節(jié)的標準化操作，比如倉儲環(huán)節(jié)可能就需要8個以上的溫區(qū)存儲標準。

供應鏈管理公司擎牛創(chuàng)始人崔忱告訴記者，由于中國是小農經(jīng)濟，在生產上缺乏計劃性又非常分散，信息化程度又低，所以進一步提升了標準化的難度。

形成一定規(guī)模和品牌效應后，永輝試圖通過與外界合作來全面強化供應鏈。

2014年8月，怡和集團(Jardine Matheson)旗下亞洲零售子公司牛奶國際(Dairy Farm International)入股永輝，如今牛奶國際的持股比例為19.99%，為第一大股東。

張軒松在接受采訪時說，與香港怡和集團的合作談了三年，目的是要構建全球供應鏈。如果雙方以股權為紐帶展開深度合作，一方面可以共同開展全球采購，進一步降低采購成本;另一方面可以向上游供應鏈延伸，合作發(fā)展自有品牌。

為了打通華中、華東市場，永輝還先后參股中百集團(000759.SZ，下稱“中百”)和聯(lián)華超市(00980.HK，下稱“聯(lián)華”)。目前，它已經(jīng)是中百的第二大股東。而由于合作分歧，永輝已經(jīng)于2016年12月轉讓了所有聯(lián)華股份。

對此，張軒松表示：“永輝所有的引資、投資都不是為了‘資本運作’，而是為了最終構建全球供應鏈?！彼f這兩次參股的初衷是希望達成聯(lián)合采購，實現(xiàn)千億元級的采購規(guī)模，從而增強供應鏈議價能力。

2017年永輝對達曼國際公司(Daymon Worldwide Inc.，下稱“達曼”)的收購，也同樣是基于供應鏈考慮。1月18日，永輝發(fā)布公告稱將與貝恩資本聯(lián)合收購達曼，持股比例分別為40%、60%。

達曼是全球最大的零售商服務企業(yè)，在自有品牌開發(fā)、全球采購和零售端執(zhí)行方面，具有專業(yè)能力和豐富經(jīng)驗，它曾長期與Costco、7-ELEVEN等零售企業(yè)合作。

與達曼合作，永輝的一個重要目的是建立1000只核心單品。一方面品類優(yōu)化可以提高效率，利于下一步擴張;另一方面源頭的品牌化和標準化，將更符合消費者對于全球化、品質化商品的需求。此外，達曼在貨架管理、體驗營銷方面的優(yōu)勢，也是永輝所看重的。

所有的布局都指向未來，永輝的目標是成為一家食品供應鏈公司。

張經(jīng)儀告訴記者，雖然外界都認為供應鏈是永輝的核心優(yōu)勢，但是他們自己還并不滿意。

永輝希望達到世界級企業(yè)2015年的供應鏈水平，而這樣一來，就必須要按照全球供應鏈標準SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model)來做，以前的整個流程甚至要推倒重來。當記者追問目前進展如何時，張經(jīng)儀嘆了口氣說：“快推倒了，太難了。”

專注核心業(yè)務

根據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)，2014年前中國電商在生鮮品類的滲透率還一直低于1%，2016年這一數(shù)字也不過是1.9%。生鮮電商，被認為是電商領域中的最后一個萬億元級藍海。

雖然2014年永輝也曾推出“永輝微店”APP，但一直未在電商方面有過大的投入。對此，張經(jīng)儀回應說：“當初投資電商的傳統(tǒng)超市如今都傷痕累累，永輝沒投資肯定是有道理的?！?/p>

這其中的道理就包括“線上與線下是完全相反的商業(yè)邏輯”。持相同觀點的人，還包括盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅。侯毅對記者說，兩者的基因不同、理念不同、思考問題的方式不同，線下零售依然在考慮賣更多的貨，而盒馬鮮生則是“流量經(jīng)營”理念，初心是成為一個超級APP。

無論怎樣，全渠道都是大勢所趨。線上是永輝不能放棄的陣地，而最好的經(jīng)營方式是強強聯(lián)手。張軒松曾多次表示，永輝尋求與優(yōu)秀科技公司合作。

2015年，京東(NASDAQ:JD)以43億元入股永輝，持股比例為10%。目前，雙方之間的合作僅限于永輝入駐京東到家，以及不久前入駐京東全球購平臺，并沒有深層次業(yè)務往來。對此，張軒松在最近接受采訪時表態(tài)：“第二輪引資是為了達成科技上的共識，所以引入了京東。京東的角色定位是財務投資者?！?/p>

今年2月天風證券消費團隊到永輝調研時，張軒松透露了雙方合作不力的原因：“我們還會尋找更優(yōu)、更具有科技性的公司合作，但堅持一點：生鮮快消必須永輝主導、永輝控股。非控股就不做了，我們有能力自己走出來?！笔聦嵣希r快消正是電商巨頭拼命爭奪的戰(zhàn)場，京東怎么會讓永輝主導呢?

永輝還在等待一家科技公司來彌補它的短板。

張軒松的理念是“供應鏈做不好其他都做不好，解決供應鏈就不會受束縛”，所以永輝的整體布局都緊密圍繞供應鏈。

2016年1月，盒馬鮮生在上海浦東金橋開了全國第一家門店，這種“B2B2C”的電商模式被認為是新零售的標桿。

2017年1月，永輝推出了“超市+餐飲”形式的超級物種店，這是繼永輝紅標店、綠標店、優(yōu)選店、會員店之后的第五種業(yè)態(tài)。永輝業(yè)態(tài)的劃分，主要是基于產品分級來定位不同層次的消費者，超級物種則是為了吸引年輕消費群體。

與盒馬鮮生“一切為了線上”的理念不同，永輝的超級物種是基于全球供應鏈理念來做餐飲。也正因為這樣，永輝才會有將超級物種開到曼哈頓、硅谷的計劃。

目前，超級物種、社區(qū)會員店等創(chuàng)新業(yè)務都歸屬于永輝旗下子公司永輝云創(chuàng)，由張軒寧負責。福州超級物種萬象店的值班經(jīng)理告訴記者，張軒寧經(jīng)常早上跑完步就來店里逛一圈，順便吃早飯。

對于永輝的未來規(guī)劃，張軒松有三個“對標”，分別是：對標美國最大的連鎖會員制倉儲量販店Costco，通過整合供應鏈來將常態(tài)商品做到極致;對標北美最大的食品服務銷售企業(yè)Sysco，主要是指未來想涉足食品B2B業(yè)務;以及對標華為，成為分享型企業(yè)。

談起永輝的挑戰(zhàn)，張經(jīng)儀說：“挑戰(zhàn)主要在于自己，一個企業(yè)不能太順利了，得有磕磕碰碰，自我膨脹將導致不可控制的錯誤?！?/p>

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