在其親力親為之下，必應的美國市場份額最終從五年前的7%上升到上季度的18.6%。但在中國，必應的市場占有率一直在低位徘徊。2009年入華時它已落于人后，百度、谷歌市場口碑都占先機。2011年谷歌離開中國，百度占據(jù)了70%以上的中文搜索市場份額，而必應幾無改觀。
　　
　　這著實令陸奇為之心焦。2013年，在做完中國消費者調(diào)研之后，與陸共事多年的王永東發(fā)現(xiàn)他一臉陰沉?！拔覀冊谥袊荒艿?，一定要努力。機遇非常大，但一定要能夠珍惜這個機遇。”陸奇對王永東說。
　　
　　如何讓用戶認識到必應的價值并創(chuàng)造用戶黏性是陸奇當下最關心的問題。他對必應薄弱的市場推廣工作大為光火—必應中國團隊直到去年9月才有專門的市場人員。
　　
　　陸奇開始令必應加速。除了繼續(xù)擴充研發(fā)團隊，他將必應和Windows操作系統(tǒng)進行深度整合，打造必應超級搜索(BingSmartSearch)以及多個應服務應用產(chǎn)品(BingApp)。這頗符合陸奇對必應的終極定位—橫向整合微軟獨有的技術能力，而后像微信那樣成為貫穿整個移動生態(tài)系統(tǒng)的平臺?！坝脩糁辽系木瘢麜v得很多。”王永東對《環(huán)球企業(yè)家》說。
　　
　　在很大程度上，必應的落后與微軟的搜索戰(zhàn)略有關。微軟一直想先拿下美國本土市場，再拉動全球增長。以至于到現(xiàn)在，必應中國的團隊里有85%的人是在為必應全球服務，約15%的人員負責亞太區(qū)的業(yè)務。雖然微軟能不計成本地研發(fā)，并在盲測中打敗谷歌，但這對于中國市場來說仍然不夠。
　　
　　陸奇并非不了解事情的嚴重性。在“移動為先”的戰(zhàn)略下，他開始聯(lián)合“敵人的敵人”對抗谷歌。除了全面為雅虎提供搜索結果，必應還與蘋果結盟。微軟以穩(wěn)健的基礎架構和先進的人機交互技術為為Siri語音助手提供后臺技術支持，幫助蘋果用戶解答數(shù)十億計的搜索請求。同時，他還與亞馬遜達成協(xié)議，成為KindleFire系列平板的默認搜索工具。
　　
　　其中，最大的產(chǎn)品亮點當屬微軟在今年Build大會上推出的Cortana。為推出該應用，微軟累積了多個平臺和操作系統(tǒng)的五年收集數(shù)據(jù)，必應和WindowsPhone團隊也進行了緊密合作，最終打造出結合微軟語音識別和機器學習的Cortana—一個事件觸發(fā)式的語音助手。
　　
　　必應為Cortana提供了后端引擎。為了盡善盡美，必應團隊甚至拜訪了諸多公司的高管秘書，觀察他們?nèi)绾喂芾砣粘Ｊ聞?。一向以封閉著稱的微軟甚至開放了第三方接口，以盡可能多地搜集數(shù)據(jù)—陸奇并不想把Cortana狹隘地定位成AppleSiri或GoogleNOW的挑戰(zhàn)者。他希望Cortana在接下來的兩三年內(nèi)能盡可能接觸到全球25億智能設備用戶，最終令其成為用戶無法抽離的生活伴侶。
　　
　　云端
　　
　　若想實現(xiàn)這一切就離不開云計算平臺MicrosoftAzure。為了順應移動浪潮，薩提亞提出“移動為先、云為先”的轉型方向，這亦是微軟在“設備+服務”戰(zhàn)略上的延伸。微軟很早就開始布局云計算的三個平臺：首先是云計算基礎架構平臺，包括公有云、私有云和混合云平臺；第二是云計算服務和應用平臺，包括搜索引擎、Office以及商業(yè)智能等；第三是云計算終端平臺，包括手機、平板、Xbox、嵌入式設備等。
　　
　　微軟若能妥善利用MicrosoftAzure平臺就可以支撐起這些看似分散的產(chǎn)品。陸奇認為其重中之重當屬中國。因為相比歐美國家，中國的IT產(chǎn)業(yè)起步較晚，老舊設施的羈絆要比歐美市場小得多，在云時代反而更容易輕裝上陣。
　　
　　微軟中國MicrosoftAzure事業(yè)部總經(jīng)理嚴治慶清楚地記得30個月之前發(fā)生的一幕。他被“踢出”微軟亞太研發(fā)集團高性能計算中國團隊，薩提亞授權其在中國單獨成立事業(yè)部，推動云計算平臺MicrosoftAzure在中國落地，并按月匯報進度。
　　
　　“最大的困難在于這是個吃螃蟹的事，沒人做過。我也不知道這件事情做出來到底對還是不對?！眹乐螒c說。事實上，MicrosoftAzure曾在2010年2月就已全面商用，但在中國，外資提供公有云等電信增值業(yè)務需涉及牌照問題，微軟必須與持有牌照的中國運營商或企業(yè)合作，因此Azure的商用范疇一度并不包括中國市場。亞馬遜、IBM等業(yè)內(nèi)巨擘均對此頭疼不已，但卻束手無策。
　　
　　鮑爾默在任時曾明確要求微軟要想法設法將云落在中國，但推進進度非常遲緩。嚴治慶深知在中國若沒有云計算，微軟就會錯失下一個浪潮。但他之前只是個純粹的產(chǎn)品工程師，從來沒有做過業(yè)務。而云的落地云涉及大量的測試和二次開發(fā)，云計算的架構和配置搭建也會牽扯到全球的Azure團隊，這都是推進難點。
　　
　　“我一個人走沒問題，但推動成百上千的人去做一件事，卻是很難的。”嚴治慶說。即便如此，他仍舊愿意接受挑戰(zhàn)。嚴治慶認為此事必須獲取總部的鼎力支持以及所有華人高管的信任—陸奇、沈向洋、張亞勤三者的聲音就足以傳遍微軟帝國的每個角落。而三人中，又以陸最為位高權重。
　　
　　嚴治慶必須攻下這個山頭。他與陸素不相識，職位層級相隔多層。嚴只好冒昧去信，表明身份及來意。令其吃驚的是半小時后，陸奇就回信了?；匦胖挥幸痪湓挘骸拔覀円黄痖_個會，談談這件事?！?br />　　
　　在微軟總部，如果要約陸一對一的見面，就必須約在周六—每人只有半小時會面時間。嚴治慶從北京直接飛到微軟總部雷蒙德（Redmond），兩人整整聊了一個小時。
　　
　　陸奇深知跨國公司要在中國建立獨立事業(yè)部有多么難。當年，在雅虎時，他曾與楊致遠一同收購了3721，還曾參與雅虎和阿里巴巴在中國的戰(zhàn)略合作—但這兩樁聯(lián)姻均以失敗而告終。陸意識到MicrosoftAzure成功的關鍵有二，一是獲取總部的支持，二是選擇對的合作伙伴。他誠懇地向嚴表示自己會是總部最堅定的支持者。
　　
　　十個月后，陸以實際行動證明了這一點。當時，嚴已經(jīng)做好了Azure在中國的項目預算、數(shù)據(jù)中心的規(guī)劃以及合作伙伴的考察。但嚴治慶的隱憂在于微軟沒有合資的基因—其復雜的內(nèi)部組織架構無法吸納新的合資企業(yè)，且在中國建立合資公司耗時冗長—這不符合微軟的行事風格。
　　
　　在雷蒙德總部高層會議上，嚴治慶的擔憂得到了證實—微軟所有事業(yè)部的負責人均在場，但反對者眾。他甚至都沒有機會開口解釋。這些高管在看過基辛格的《論中國》之后，都認為自己足夠了解中國。討論逐漸滑向爭吵。沉默寡言的陸奇一直沒有發(fā)聲。
　　
　　聽完所有人意見之后，陸奇最終一語定乾坤：“我們最好還是讓在中國的人去做中國的市場。”會議室內(nèi)瞬間安靜下來。嚴最終完整地闡述了自己的規(guī)劃——微軟在中國不妨采用合同式合作，如此不僅責任分明，也最有效率。如果此次云落地失敗，微軟再重新來過就至少最少三年時間。一旦亞馬遜AWS在華占據(jù)了大片疆土，微軟就僅有剩飯可吃。
　　
　　嚴治慶深知行動迅速的重要性。他最終選擇了國內(nèi)最大的電信中立第三方數(shù)據(jù)中心世紀互聯(lián)作為合作伙伴，共同在華運營Azure。微軟采用技術授權方式，后者則提供數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡及云技術服務?！斑@樣的戰(zhàn)略合作是互補的，幫助也最大?！蔽④洿笾腥A區(qū)首席云計算戰(zhàn)略官謝恩偉對《環(huán)球企業(yè)家》說。
　　
　　事實也證明了這一點。2013年5月22日，由世紀互聯(lián)運營的Azure公有云在上海宣布落地，并從6月6日起開放用戶公眾預覽。5000個測試賬號在24小時內(nèi)被一搶而光，12月發(fā)放的3000個賬號則又在7個小時內(nèi)被搶完。
　　
　　但即使如此，Azure的問題也頗多。嚴治慶調(diào)查發(fā)現(xiàn)Azure仍無法達到理想的狀態(tài)—其現(xiàn)有的近3000個用戶中，傳統(tǒng)公司依然占據(jù)較大的比例，互聯(lián)網(wǎng)公司的比重卻很低。為了打破僵局，嚴治慶決定再次求助于陸奇。
　　
　　2013年9月，他得知一周之后中國互聯(lián)網(wǎng)CEO云集的長城會將組團赴美參加全球移動互聯(lián)網(wǎng)大會，期間，會員們可能會在西雅圖逗留，并會見亞馬遜AWS主管安德魯·杰斯（AndrewJazzy）。嚴當即對手下的商務拓展經(jīng)理說，長城會來西雅圖，必須來微軟。而他則馬上寫郵件邀請陸奇出面接待。陸的回復仍然簡單明了：“沒問題，我會參加。”
　　
　　盡管陸奇很少拋頭露面，但卻從未間斷過對中國互聯(lián)網(wǎng)的觀察。他與阿里巴巴創(chuàng)始人馬云頗有私交，亦與北極光創(chuàng)投創(chuàng)始人鄧峰相熟。離開雅虎時，他甚至一度考慮回國創(chuàng)業(yè)，也深知樣板客戶的重要性。
　　
　　一周后，在微軟雷蒙德總部的一間會議室里，包括天使投資人蔡文勝在內(nèi)的來自30家公司的40余名高管如愿見到了陸奇。這些人紛紛向陸奇提問，其中不乏尖銳的質疑。“微軟在中國為什么沒有自己的業(yè)務？”一些人問?！澳銈儊恚褪且驗槲覀冞€在推動這些事情。”陸奇說。
　　
　　事后，很多人對嚴感慨地說，沒想到陸奇真的會見他們，而且如此坦誠。嚴治慶最終受益匪淺。迄今為止，他已與三家參會的長城會會員簽訂了不同階段的合作協(xié)議。“陸總在總部是權力排名前四的人，我只是茫茫人海中的小人物，沒想到他會真正的幫助我?！眹乐螒c感慨地說。此后，每敲定一筆交易，嚴治慶都會給陸奇寫一封郵件。在半個小時內(nèi)，嚴就會收到一則言簡意賅的“陸式回復”—“很好”、“繼續(xù)”、“樂意幫忙”。
　　
　　在陸奇的力推下，Azure革命性的轉機最終出現(xiàn)在2014年3月26日。由世紀互聯(lián)負責運營的MicrosoftAzure公有云服務正式商用。這是國內(nèi)首個由跨國公司和本地公司合作運營的公有云。而此時，微軟最大的競爭對手亞馬遜AWS在躊躇40個月后，仍停留在紙面之上。
　　
　　破局
　　
　　在幫助嚴治慶順利落地Azure的同時，陸奇也一直在思考微軟的未來。微軟急需在商業(yè)模式上大膽創(chuàng)新。無人否認微軟的技術儲備及創(chuàng)新能力—經(jīng)年累月、不計成本地研發(fā)投入使得微軟研究院仍是全球最炙手可熱的實驗室之一。但已售賣30年軟件之后，微軟封閉的生態(tài)圈在云時代越來越受到詬病。這家公司需要解決這些老問題：企業(yè)級軟件市場和老態(tài)龍鐘的PC操作軟件業(yè)務。
　　
　　而按照微軟新任CEO納德拉的觀點，由微軟軟件產(chǎn)生、存儲和加工的數(shù)據(jù)才是這家公司的未來。轉型最難的是改變行為方式和文化。
　　
　　微軟亟需形成一種數(shù)據(jù)文化。陸認為每個工程師每天應審視數(shù)據(jù)使用，從中學習、思考微軟的產(chǎn)品還能增加哪些新功能，同時著手進行改進。這才是微軟活力的源泉?！坝龅揭粋€新問題的時候，慣用的做法是從過去老的經(jīng)驗里面找解決方案。這個做法是不對的?！瓣懫嬲f。
　　
　　但微軟傳統(tǒng)的開發(fā)模式堪稱“造飛機”，這使得它很難適應當下立竿見影的開發(fā)模式。例如以往Office的慣常做法是片斷式每三年發(fā)布一個更新版本，用戶為每個版本買單。而在所謂5C（連續(xù)的商業(yè)規(guī)劃、連續(xù)的可視性、連續(xù)的智能、連續(xù)的發(fā)貨、連續(xù)的部署）的時代，用戶的要求則是每時每刻都要連續(xù)更新。
　　
　　陸奇希望將互聯(lián)網(wǎng)基因注入微軟。他的最大價值正在于此—幫助這個體格龐大的帝國超越互聯(lián)網(wǎng)，躍上云端。在經(jīng)歷鮑爾默下臺，并購諾基亞之后，人們期待新的微軟有更激進的轉身—與長城會見面快結束的時候，有人甚至激動地問陸奇：“Windows會不會免費？”
　　
　　當時，陸奇并沒有給出直接答案。但他已開始自我革命。薩提亞在今年微軟Build大會上宣布，微軟將對9寸以下設備免收Windows授權費用。對微軟來說，9寸以下設備的授權收入不過是九牛一毛—微軟每年僅向谷歌收取的專利費就超過20億美元。這意味著大部分平板和手機產(chǎn)品都能免費使用Windows操作系統(tǒng)，未來還會有更多終端加入微軟陣營。微軟負責Windows和WindowsPhone智能手機軟件的高管邁爾森(TerryMyerson)直白地說：“這是為了讓你們的應用能夠出現(xiàn)在這些系統(tǒng)里?！?br />　　
　　微軟的另一個大膽的戰(zhàn)略舉措在于讓其旗艦產(chǎn)品Office軟件進入iPad平臺。在一周之內(nèi)，就有超過1200萬用戶下載了該應用。兩年多來，微軟還一直在力推Office軟件套裝的云同步版本。這被視作對GoogleDocs發(fā)起的反擊。Office軟件甚至還作為ChromeApps出現(xiàn)在ChromeWebStore應用商店，提供WordOnline、PowerPointOnline和OneNote，并計劃推出ExcelOnline。上述舉措均被認為是微軟放棄“Windows為先”戰(zhàn)略的重要一步。
　　
　　若無意外，以下四個浪潮將影響微軟的產(chǎn)業(yè)前景。第一是云計算，當下已是微軟從客戶端服務器轉向云服務器的初級階段。第二是移動，人與機器之間的關系交互越來越多。第三是社交溝通?，F(xiàn)在電子郵件、語音、視頻都是實時通訊，而且在更多的設備上進行互聯(lián)。第四是機器學習和大數(shù)據(jù)。
　　
　　陸奇認為以下指標對于微軟的轉型至關重要。第一個先行指標是用戶與使用。因為沒有用戶基礎和使用，就不會有業(yè)務的未來基礎。第二是市場份額和定位。第三是經(jīng)濟性，例如收入、盈利、成本。第四是創(chuàng)新速度。第五是人才和文化。
　　
　　為了適應當下的轉型節(jié)奏，陸奇除了一個長長的閱讀清單之外，辦公室還有滿抽屜的硬件設備。只要有機會他就會試試新玩意。例如在試用過FacebookPaper之后，陸奇馬上跟團隊說要見見做這個應用的產(chǎn)品經(jīng)理。每次到中國來，王永東甚至會給他準備一個裝滿了各種APP的設備讓他試用。
　　
　　微信剛剛興起時，陸奇就敏銳地注意到了，并且推薦給美國的同事使用，而當時美國還對微信所知甚少。他對其推崇備至，認為微信雖不直接收費，但生態(tài)鏈上卻處處充滿商機，如此便催生一個圍繞其不斷創(chuàng)新的圈子。它代表了整個移動互聯(lián)網(wǎng)，或者移動的生態(tài)鏈—令陸奇訝異的是微信誕生于中國，而在美國卻沒有同樣的現(xiàn)象。“沒有什么產(chǎn)品是永遠免費的，只要有合適的商業(yè)模式，總有新的辦法掙錢。”陸奇感慨地說。
　　
　　顯而易見，當下的微軟需要在適當?shù)臅r候跳上適當?shù)拇?。在現(xiàn)實中，這正是陸奇所擅長的。當被《環(huán)球企業(yè)家》問及如何才能做到時，這位身居全球科技公司華人最高職位的管理者對《環(huán)球企業(yè)家》的答復是“盡可能遠離舒適圈。因為一旦如此，你就可能陷入極度危險的狀態(tài)。”
　　
　　他的另一個建議是“人生不是線性的，不要以為一班車就能把你從現(xiàn)在的位置帶到你自己所期望的位置?！弊钪匾氖怯肋h保持戰(zhàn)斗的姿態(tài)。為此，他每天只睡4個小時。“我是個壞榜樣，不要學我。”陸奇笑著對《環(huán)球企業(yè)家》說。