透視商業(yè)模式內(nèi)在規(guī)律 從施主輪轉(zhuǎn)為持續(xù)的贏家

• 2017年9月29日 ZhangHongYuan來源：復(fù)旦商業(yè)知識 966 61
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商業(yè)模式暗含四種形態(tài)：敗將，饕餮，施主，贏家。怎樣從施主輪轉(zhuǎn)為持續(xù)的贏家?

　　商業(yè)模式不是沒有用了，而是人們沒有掌握其中變化的形態(tài)。

　　商業(yè)模式死了?

　　商業(yè)模式乘電子商務(wù)的風(fēng)口而時興。鄒特(Christoph Zott)等研究發(fā)現(xiàn)1995年是個分界線。之前，關(guān)于商業(yè)模式的純學(xué)術(shù)文章不過10篇，而1995-2000 年之間，它井噴至1250 篇?？芍?，革命的被革命，商業(yè)模式思維也被大眾商品化。很快，商業(yè)模式的三招四式已經(jīng)普及為難以產(chǎn)生差異化的常識。商學(xué)院入門的學(xué)生都了解它的四大問題：為誰服務(wù)?與誰合作生產(chǎn)和營銷?怎樣變現(xiàn)?如何維持?稍稍學(xué)院派的問題版本則為：能解決客戶問題的價值議案;生產(chǎn)和營銷過程設(shè)計;控制盈利杠桿;持續(xù)規(guī)?；?jīng)營。

　　簡單套用商業(yè)模式帶來思想同質(zhì)化，并讓企業(yè)自陷于血腥競爭的“紅?！薄?/p>

　　以當(dāng)下時髦的“共享單車”為例，摩拜出現(xiàn)不到一年，ofo、永安行、小鳴、小藍、優(yōu)拜、騎唄便紛紛出現(xiàn)。它們的基本模式?jīng)]有差別。同質(zhì)化現(xiàn)象讓一些企業(yè)家失望，甚至否認思想理論的指導(dǎo)價值。有極端者提出：商業(yè)策略是打出來的，模式只有事后理性化解釋的裝飾作用。假如是這樣，商業(yè)模式便死了。

　　透視商業(yè)模式的內(nèi)在規(guī)律

　　在《洞見時代》(The Age of Insight)中，諾貝爾醫(yī)學(xué)獎獲得者坎代爾(Eric Kandel )用19 世紀維也納多位藝術(shù)家的肖像畫揭示認知科學(xué)和先鋒藝術(shù)之間魔魅的聯(lián)系。克里姆特(Gustav Klimt)等成名，不僅因為他們有能力憑借一張圖抖出迭變的心理，更在于率先邁入透視內(nèi)在規(guī)律的時代。商業(yè)模式的常識像一幅平面畫，它包含的基本邏輯沒有失效。不過，若要變現(xiàn)它內(nèi)在的價值，必須先有透視內(nèi)在規(guī)律的能力。

　　以簡單價值論商業(yè)模式，很難討論成功。首先，我們要區(qū)別為消費者創(chuàng)造的“顧客價值”和企業(yè)能夠轉(zhuǎn)換為利潤、為投資者創(chuàng)造的“廠商價值”。例如，維基百科為使用者創(chuàng)造巨大的價值，但起始定位偏差，以至于需要不斷索求三美金捐款來維持。王曉峰等人創(chuàng)辦的摩拜單車也蘊含“顧客價值”，但缺少如何轉(zhuǎn)換為廠商價值的設(shè)計。當(dāng)一群模仿者興起后，僅靠投資者注資難以長久維系。

　　另一種情況是利用自然能力、競爭能力或政策壟斷，單方面最大化廠商價值。過去10年，移動通信公司、國有石油公司和政策銀行的營業(yè)收入與利潤軌跡好似坐過山車，暴漲暴跌的經(jīng)歷揭示三種現(xiàn)象：第一，作為代理人的管理層總有追求壟斷利潤的動機;第二，經(jīng)濟壟斷的盡頭難逃政治權(quán)力的干涉，例如由政府宣布取消漫游費;第三，與自己相關(guān)的市場條件惡化，不得不支付巨大機會成本(例如支付寶根本上動搖銀行利基)。

　　即使在創(chuàng)新市場中，后人哀秦而不鑒的現(xiàn)象也屢見不鮮。2017 年2 月，神州專車獲得第一張全國網(wǎng)約車牌照。它反向凸顯“滴滴出行”以犧牲顧客價值、最大化廠商價值的危機成本。

　　以兩種價值觀為軸線，我們發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式內(nèi)含四種形態(tài)(圖1)：敗將(Loser)、施主(Giver)、贏家(Winner)、饕餮(Taker)，就像水有氣態(tài)、液態(tài)和固態(tài)，分子結(jié)構(gòu)相同，運動規(guī)律卻不一樣，商業(yè)模式的運動規(guī)律也不一樣。

　　敗將(Loser)指的是既沒有為消費者創(chuàng)造有用的價值，更沒有給投資者帶來利潤回報。它不僅出現(xiàn)在懵懂未知的創(chuàng)客中，大公司也難免。“谷歌眼鏡”(Google Glass)就是一例。對大眾消費者，它只有新奇，沒有使用效用;對特殊客戶，如醫(yī)生、消防隊、博物館講解等，谷歌不知道要合作研發(fā)。推出一年，谷歌眼鏡全面下架。

　　施主(Giver)指為消費者創(chuàng)造出明顯的使用價值，但卻沒有切實的設(shè)計來收獲廠商價值。社交媒體Twitter 一直在為如何轉(zhuǎn)換顧客價值到廠商價值掙扎。

　　贏家(Winner)指顧客價值和廠商價值相互增益的階段。阿里巴巴、淘寶、天貓、菜鳥、支付寶，阿里企業(yè)發(fā)展的軌跡顯示它不斷制造出新的顧客價值，不斷讓消費者看到使用新服務(wù)對已經(jīng)有的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生增值效果。因此，一方面社會對阿里的單項業(yè)務(wù)批評不止，另一方面人們在它自我完善中看到相互關(guān)系中利大于弊的一面。

　　饕餮(Taker)指企業(yè)劫持客戶關(guān)系后單方面追求廠商價值最大化。第一個特征是它們一般以創(chuàng)新開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)開始，為客戶帶來明顯高于市場水平的高顧客價值。第二個特征是已經(jīng)強大并復(fù)雜，且在市場經(jīng)濟活動中存在信息不對稱，客戶難以發(fā)現(xiàn)損害自己利益的管理行為。第三個特征是客戶一旦進入合同關(guān)系不容易脫離，或者有較高的脫離成本。2017 年2月，姚振華和前海人壽被中國保監(jiān)會點名并處罰。我們的研究發(fā)現(xiàn)，和另外一家著名的保險公司一樣，前海人壽的商業(yè)模式代表了典型的“饕餮”狀態(tài)。

　　商業(yè)模式的變態(tài)管理

　　時興不到20 年，商業(yè)模式淪為“商業(yè)幼稚病”的標(biāo)識。人們以為它的四大問題已經(jīng)是常識，不值得進一步深究。因為缺乏深究，常識停留在口頭禪階段。重新研究它，我們發(fā)現(xiàn)其常識深處狀態(tài)變化的規(guī)律。成功，有穩(wěn)定的規(guī)律，失敗的模式也不乏顯然的肇事原因。圖2顯示，贏家狀態(tài)是值得追求的階段，但它更多是一個“成、住、壞、空”的過程，難以維持。

　　最常見的兩個現(xiàn)象是“施主困境”和“饕餮陷阱”。前者只有公益沒有私利，無法長久;后者犧牲客戶利益，終究被替代。

　　“施主困境”是商業(yè)模式最常遭遇的情境。企業(yè)為消費者帶來嶄新的價值，卻總是找不到轉(zhuǎn)換方法，無法將顧客價值轉(zhuǎn)換為廠商價值。騰訊的“微信”目前便是處于這個階段。它為消費者創(chuàng)造免費通信價值，但缺乏商業(yè)工具直接轉(zhuǎn)換廠商價值。如果有一個兼有創(chuàng)造顧客價值和廠商價值的新社交媒體出現(xiàn)，微信就可能成為幫新入者培養(yǎng)消費習(xí)性的“先烈”。

　　“饕餮陷阱”指企業(yè)依靠已經(jīng)控制的客戶依賴關(guān)系，克扣顧客價值，簡單轉(zhuǎn)移為廠商價值，直至被替代或破產(chǎn)。它是自我設(shè)立的陷阱，因為它本可以利用創(chuàng)始階段建立的各項資本(能力、資金、品牌、聲譽、政策)跨越發(fā)展進入“贏家”階段。但是，管理者缺乏對商業(yè)模式發(fā)展的變態(tài)觀，受代理人私利左右，選擇違背企業(yè)創(chuàng)始之本的快速盈利道路，直至危機。

　　以滴滴出行為例，在其強大的技術(shù)競爭者“優(yōu)步”退出中國后，它本可以發(fā)展成為共享經(jīng)濟的旗手。但是，它在定價和服務(wù)方面的一系列自利措施引發(fā)消費者強烈的反彈。它本應(yīng)該憑借深厚的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)成為公共政策的引導(dǎo)者，卻由于短視的盈利措施，成為政策限制措施援引的案例。饕餮可以有暫時的高利潤，卻容易墮落為敗將，其中的危機滅絕成本只能在后視鏡中估算了。

　　維持贏家地位，企業(yè)必須要用“變態(tài)”思維分析和使用商業(yè)模式。

　　怎樣避免“施主困境”?怎樣在成為贏家后不落入“饕餮陷阱”?企業(yè)首先要接受商業(yè)模式永遠為一個“成、住、壞、空”的輪轉(zhuǎn)過程。其中，四個狀態(tài)各有內(nèi)在的規(guī)律和轉(zhuǎn)化特征。其次，企業(yè)要始終思考如何創(chuàng)造新的顧客價值，如何將新顧客價值轉(zhuǎn)換為新的廠商價值。要做到這一點，企業(yè)需要設(shè)計和執(zhí)行“本分公益”的策略。

　　“本分公益”有別于以利他為核心的“社會責(zé)任”，也不同于以經(jīng)營社會聲譽資本為隱蔽目的的“商業(yè)慈善”。“本分公益”強調(diào)在本業(yè)、自身能力和企業(yè)愿景范圍內(nèi)思考有利于社會的新舉措。例如，房地產(chǎn)企業(yè)推動房屋的抗震防災(zāi)的公益活動，或者提倡把磚頭的組屋建設(shè)成為人文的社區(qū)等活動。

　　“本分公益”應(yīng)該成為企業(yè)創(chuàng)造新的顧客價值的原點。企業(yè)需要鼓勵每個部門和員工思考基于本分的公益創(chuàng)新。這個策略最大的效益在于保持與社會公共價值的一致性。它是一切顧客價值的來源。同時，因為根植在企業(yè)的本分中，這個策略有不斷提供效率的自身能力來源。

　　如圖3所示，持續(xù)的本分公益創(chuàng)新可以成為維護“贏家”狀態(tài)的不盡源泉。每次本分公益創(chuàng)新活動都是對潛在顧客價值的一次大范圍社會測試。測試目標(biāo)有二：解析能夠控制并貨幣化的價值和必須保持公益性的價值。結(jié)合內(nèi)在的能力，那些能夠控制和貨幣化的價值便成為廠商價值的候選對象。

　　在本分公益創(chuàng)新上，支付寶和菜鳥都是成功的例子。

　　支付寶先為社會大眾創(chuàng)造傳統(tǒng)銀行無法提供的社會價值。不久，支付寶一些功能與網(wǎng)上購物的核心活動相結(jié)合，為淘寶和天貓的廠商價值做貢獻。

　　菜鳥的發(fā)展也遵循類似的邏輯。它首先為物流行業(yè)的整體轉(zhuǎn)型提供信息技術(shù)平臺。對產(chǎn)業(yè)而言，它創(chuàng)造巨大的社會正外在性，是產(chǎn)業(yè)的社會福利。但這樣的公益創(chuàng)新與阿里系統(tǒng)競爭能力相一致并兼容。它也正成為阿里廠商價值的新來源。

　　長期以來，我們批評經(jīng)濟學(xué)家弗里德曼的一個論斷，即企業(yè)唯一的社會責(zé)任就是贏利。如果以本分公益創(chuàng)新為前提，它是一個值得堅持的論斷。

　　古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說：人不能兩次踏入同一條河流。要點是，人已經(jīng)不是同一個人。表面上看，商業(yè)模式無外乎就是那四個基本問題。深入肌理，它其實為一個“成、住、壞、空”的變態(tài)管理過程。

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