“有最后出不來的嗎?”

　　“董總說的那些，還真沒有完不成的?！?/p>

　　在董明珠看來，“當一個人說沒有壓力的時候，基本上是不可能再進步的。企業(yè)發(fā)展本身就是不破不立的。”

　　智能裝備業(yè)務(wù)也是在三年的漫長推進中，才終于有了可以“拿得出手”的機器人。最初，第一代基本上就是組裝產(chǎn)品，到了第二代有了一些零部件的自我研發(fā)，但是核心產(chǎn)品依然是從德國、日本進口。到了第三代才有了一個大的突破，機器人里面的減速機、控制器、電機三大核心元件都可以內(nèi)部生成了，借此砍去了1/3的成本。“否則投放市場，是沒有價格上的競爭力的?！标慅嬚f。

　　同樣的事情，放在另一國內(nèi)家電巨頭美的身上，可能是不同的故事版本。

　　2016年，美的斥資百億歐元，一舉獲得了擁有百年歷史的工業(yè)機器人公司庫卡95%的股權(quán)，2017年美的或許在機器人領(lǐng)域再次出擊，最近有消息稱，此次其目標為一家有著30年歷史的以色列機器人公司。對格力的多元化業(yè)務(wù)一直頗有微詞的家電專家劉步塵認為收購的方式能夠更快地使企業(yè)切入這一市場。

　　“中國企業(yè)除了并購，難道就不會別的了?”對于這個問題，董明珠毫不掩飾她的反感，“現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)常講，我們創(chuàng)新了，跟別人合作了，買了哪個技術(shù)了，但我認為買的只是人家的過去，如果它有未來，它不會賣給你，是吧?”

　　在董明珠看來，技術(shù)就像一個生命體，是動態(tài)進化的，買入技術(shù)，沒有跟著技術(shù)一起成長的團隊，那么很難實現(xiàn)技術(shù)的再升級，“你買的東西越深奧，你越搞不懂。”

　　對于很多企業(yè)來說，并購都是一條占領(lǐng)新興機會的捷徑，當然，最直接的效果是擴充企業(yè)規(guī)模，在美的合并東芝業(yè)務(wù)、海爾合并GE家電之后，2016年前三季度的營業(yè)收入都超越了格力，三者分別為1164億元、843億元和824億元。按照劉步塵的分析，庫卡的并表將為美的增加幾百億的收入，而反觀格力，目前還缺少這種大幅增值的業(yè)務(wù)來源。

　　作為空調(diào)業(yè)無可爭議的“老大”，格力在國內(nèi)空調(diào)的市場份額已經(jīng)超過40%，是否已經(jīng)碰到增長的“天花板”呢?格力電器的董秘望靖東對《中國企業(yè)家》雜志的記者說，2016年清庫存的效果很好，格力歷史包袱基本上甩得差不多了，與此同時，格力也迎來了有史以來最好的利潤率。中央空調(diào)和海外市場都成為新的增長點。

　　相比于內(nèi)銷市場，格力的海外市場一直都進展平緩，如今格力的產(chǎn)品已經(jīng)在全球160多個國家和地區(qū)進行銷售，巴西和巴基斯坦也建立了生產(chǎn)基地，但是外銷業(yè)務(wù)的收入占比一直不到20%。

　　“現(xiàn)在占比不大，不過從另一方面看，未來才有一個更大的增長空間?！蓖笘|將格力的海外布局稱之為“農(nóng)村包圍城市”的策略，即首先在中東、非洲、東南亞，下一步再深度開拓歐美市場。

　　品牌和渠道是兩個最大的阻力，這是海爾以55.8億美元的高價競得GE家電的邏輯，也是美的買入東芝家電的邏輯，可以同時獲得現(xiàn)成的品牌影響力和分銷渠道。但格力卻依然堅持自己的邏輯。

　　“這些品牌和部門現(xiàn)在自身盈利能力都比較低，中國企業(yè)拿過來能不能改造它的利潤?不能說只是拿過來一個品牌，利用中國的一個成本優(yōu)勢去擴張，這不是格力國際化的目標。”望靖東說。格力寧愿起步更慢、更艱難，但要更扎實。

　　在一位業(yè)內(nèi)人士看來，格力和美的的不同選擇，表面上是經(jīng)營策略的差異，實際上代表了中國制造在成長過程中所面臨的兩種路線分歧?！笆茄杆僮龃螅€是穩(wěn)扎穩(wěn)打?”

　　“速度增長的意義在哪里?”董明珠反問。