面對區(qū)域市場 名酒應(yīng)該如何出奇制勝？

• 2017年9月4日 LiuYang來源：佳釀網(wǎng) 鄒凌遠(yuǎn) 280 10
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由此不難看出，區(qū)域酒企正陷入往上走心有余而力不足，往下退又退無可退的尷尬處境。對于為數(shù)不多的全國一線及次一線超級名酒而言，無疑是強勢下沉收割區(qū)域市場的好時機。

　

? 　縱觀當(dāng)前國內(nèi)酒業(yè)，在供給側(cè)改革的持續(xù)推進下，形成了三個非常鮮明的發(fā)展新趨勢。

　　一是產(chǎn)業(yè)下游的包材、玻璃瓶等供應(yīng)商迫于政策嚴(yán)格監(jiān)管，大面積停工停產(chǎn)導(dǎo)致原材料價格猛漲，直接導(dǎo)致酒企的生產(chǎn)成本增加。

　　二是行業(yè)中游的三線及地產(chǎn)酒，面對大眾消費群體的需求變化和區(qū)域市場競爭升溫，疲于應(yīng)付外部環(huán)境壓力，逐漸跟不上行業(yè)調(diào)整快節(jié)奏。

　　三是戰(zhàn)略調(diào)整完成的行業(yè)上游一線及次一線名酒，強勁購買需求在倒逼價格上漲。

　　由此不難看出，區(qū)域酒企正陷入往上走心有余而力不足，往下退又退無可退的尷尬處境。對于為數(shù)不多的全國一線及次一線超級名酒而言，無疑是強勢下沉收割區(qū)域市場的好時機。

　　雖然國內(nèi)酒業(yè)高度集中化的格局大勢已定，但收割區(qū)域市場才是超級名酒的戰(zhàn)略發(fā)展第一要務(wù)。通常企業(yè)在運營過程中都會有一個戰(zhàn)略虧損，即允許入市初期出現(xiàn)預(yù)定范圍內(nèi)的合理虧損。區(qū)域市場的搶占也并非易事，激烈競爭不可避免，名酒深度下沉也可能同樣出現(xiàn)虧損。

　　實際上，超級名酒本身也不是真正發(fā)育健全的巨人，嚴(yán)格意義上更像是“巨嬰”，它們迅速壯大得益于國內(nèi)酒業(yè)在特殊因素刺激后的井噴式發(fā)展，而不是正常的消費需求驅(qū)動。因而超級名酒在品牌、品質(zhì)、渠道等方面尤為成熟，但在營銷戰(zhàn)略、大眾習(xí)慣、區(qū)域特性等方面同樣陌生。

　　毋庸置疑，區(qū)域酒企與茅、五、洋、瀘、郎、古等超級名酒實力相差懸殊，且市場號召力根本不在一個級別。但區(qū)域酒企的本地根基優(yōu)勢明顯，本地大眾有口感習(xí)慣，同時市場政策和動作相對自由寬松。超級名酒需要針對性做出有效措施的正面打壓，依托名酒強大優(yōu)勢可以圍繞四個核心方面展開。

　　產(chǎn)品策略：重心轉(zhuǎn)移的變身術(shù)

　　隨著一二線酒企的下沉，區(qū)域市場白酒產(chǎn)品嚴(yán)重過剩，同一價位段的產(chǎn)品數(shù)量過多，導(dǎo)致渠道終端選擇困難。在外來品牌+本地酒企的雙重壓力下，很多終端對銷售業(yè)務(wù)推薦的產(chǎn)品不太愿意接受。

　　同時在區(qū)域市場層面，大眾普遍消費以中低端產(chǎn)品為主，而超級名酒的社會口碑影響主要在中高端市場。盡管超級名酒有中低端優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，因為核心戰(zhàn)略目光聚焦高端價值感塑造，忽視了中低端產(chǎn)品品牌推廣。這讓名酒的中低端產(chǎn)品與區(qū)域大眾消費者脫節(jié)，在市場看到名酒的標(biāo)志，很多人還是持半信半疑的態(tài)度。相比本地酒企的產(chǎn)品，價格相對較低，大眾熟悉度高，購買決策沒有心理障礙。

　　而區(qū)域代理商多數(shù)都比較愿意代理有名酒背景的中低端產(chǎn)品，并積極主動去運作市場，只是感覺在銷售過程中沒有品牌支撐倍感吃力?；趨^(qū)域市場產(chǎn)品飽和，代理商和消費者對名酒的中低端產(chǎn)品表現(xiàn)出截然不同的態(tài)度，名酒可以在保持既定的明星品牌塑造前提下，適當(dāng)將重心轉(zhuǎn)移到中低端產(chǎn)品，強化對產(chǎn)品的傳播烘托，擴大社會公信力。如此就能夠有效解決終端進店問題，也能夠以優(yōu)質(zhì)的中低端產(chǎn)品沖擊區(qū)域酒企核心市場。

　　這樣一來，既能解決代理商擔(dān)憂的難題，也能在同價位段產(chǎn)品脫穎而出，贏得終端的選擇。以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品扼殺區(qū)域酒企的低溢價產(chǎn)品，通過消費升級實現(xiàn)對中低端市場的覆蓋，真正建立區(qū)域市場根基。

　　市場動作：全攻帶守的持久戰(zhàn)

　　白酒之所以特殊，一是文化積淀深，二是口感習(xí)慣難改變。所以白酒行業(yè)的競爭對抗，不可能是以產(chǎn)品打贏對手的閃電戰(zhàn)。最快消滅競爭對手的方式，要么直接兼并，要么直接消滅，否則只能靠時間積累一步一步去蠶食消耗，直到競爭對手被淘汰出局。

　　面對一二線名酒的下沉，區(qū)域酒企并不是毫無應(yīng)對之策，相反也在通過各種方式積極求生。本地酒企最常借助的支撐點，無外乎由時間、地理等因素積累的消費根基、口感習(xí)慣、文化關(guān)聯(lián)、本地情懷，這些都是本地大眾心里的共鳴。這些是名酒進入?yún)^(qū)域市場必須攻破的關(guān)鍵點，也是限制區(qū)域酒企的有效切入點。

　　名酒可以借助自身綜合實力優(yōu)勢，以全攻帶守的姿態(tài)，持續(xù)向區(qū)域市場輸入外來文化和生活形態(tài)。一定要匹配專業(yè)團隊，甩開膀子大干，從市場推廣、終端氛圍、促銷終端、顧客體驗等各方面有節(jié)奏地推進，形成對消費者的深度教育。不能求快，一個動作如果有效，那就必須反復(fù)堅持，整個區(qū)域市場快速復(fù)制。當(dāng)然名酒在進行區(qū)域市場大動作之前，必須做出基礎(chǔ)的投入預(yù)算，可以在允許范圍內(nèi)打資源消耗戰(zhàn)，最終拖垮本地酒企。

　　渠道構(gòu)建：以優(yōu)固優(yōu)的精英法

　　名酒的價值感召力，不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的價格和品質(zhì)，還在于后續(xù)的整套銷售服務(wù)，包括關(guān)聯(lián)的互動體驗服務(wù)。這是區(qū)域酒企不具備的，恰恰也是大眾消費者最看重的。但名酒在下沉區(qū)域市場過程中，也會出現(xiàn)一些特殊情況，比如招商不理想，區(qū)域代理商不按照酒企的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，如生動化陳列、終端氛圍營造、正常銷售服務(wù)等。茅臺近期公開處理了53家代理商就是如此，對名酒而言，代理商必須跟得上企業(yè)的發(fā)展步伐，否則只能被淘汰。

　　作為全國化的品牌，即便是進入?yún)^(qū)域市場，品牌的根本標(biāo)準(zhǔn)必須執(zhí)行到位。招商是酒企的必經(jīng)之路，因此在選擇區(qū)域內(nèi)尋找合作方式時，必須選擇最優(yōu)質(zhì)的代理商，以絕對嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)，鞏固對渠道體系的管理和長期構(gòu)建。一方面能夠為終端和消費者提供符合自身品牌同等價值的服務(wù)，另一方面也能與區(qū)域酒企形成絕對差異化，從而引導(dǎo)大眾購買轉(zhuǎn)化。同時，酒企實現(xiàn)對渠道的絕對掌控，整個渠道鏈的利潤空間就能夠得到有效掌控，包括價格，如此，區(qū)域酒企的利潤空間相對優(yōu)勢、人脈關(guān)系就失去作用。

　　全局統(tǒng)籌：圍點打援的壟斷式

　　區(qū)域酒企往往會利用本地便捷、成本低等優(yōu)勢，在市場運作過程中給出非常自由寬松的代理政策、操作手法、瘋狂推廣等。比如云南南中有個區(qū)域酒企在尋找區(qū)域代理商時，給出的政策是只要代理商愿意合作，開放渠道終端，企業(yè)方可以直接派人進行鋪貨。經(jīng)銷商不用先打款，只需要簽訂合同。鋪完貨之后，終端交還經(jīng)銷商管理，酒企派促銷人員到終端做活動，回款后再進貨打款即可。

　　在該酒企所在市，很多外來大品牌都干不過，業(yè)內(nèi)人士看來這簡直不可思議的，但事實有的區(qū)域酒企就這么操作。除此之外，面對市場的激烈競爭，很多區(qū)域酒企會采用人海戰(zhàn)術(shù)，雇大量的業(yè)務(wù)促銷人員到終端持續(xù)做拉動活動。有的時候還采用集中的廣告轟炸，對區(qū)域進行地毯式推廣，以此攪亂市場。

　　名酒不能操之過急，需要以陣地戰(zhàn)形式，對區(qū)域市場進行各個擊破，集中精力進行逐個圍剿。每個省級、市級區(qū)域的市場特征不同，需要根據(jù)綜合評估，按照省或市為單元，進行高聚焦的圍點打援，否則容易出現(xiàn)投入產(chǎn)出嚴(yán)重失衡。這樣既能夠總結(jié)經(jīng)驗，也能夠鍛煉團隊，這對名酒來說是更為穩(wěn)妥的方案，從而能夠保證各個層面對區(qū)域酒企的全面壓制。

　　未來區(qū)域市場將是全國化名酒最后搶奪的沃土，名酒也并非方方面面都成熟。在名酒瓜分區(qū)域市場的混戰(zhàn)中，就看誰能出奇制勝。

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