家居行業(yè)如何變革在未來(lái)才能產(chǎn)生偉大家居企業(yè)呢？

• 2018年8月14日 YaoEnHua來(lái)源：億歐網(wǎng) 1322 87
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  2018-2023年家居行業(yè)深度分析及“十三五”發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)報(bào)告

  “十三五”規(guī)劃對(duì)“十二五”規(guī)劃實(shí)施情況進(jìn)行全面評(píng)估；貫徹黨的十八大和十九大精神，以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，突出改革創(chuàng)新；遠(yuǎn)近結(jié)合，更加注重以解決長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題的辦法來(lái)應(yīng)對(duì)...

家居行業(yè)如何變革在未來(lái)才能產(chǎn)生偉大企業(yè)呢？要看清楚產(chǎn)業(yè)未來(lái)的變革趨勢(shì)，需要站在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)上看待家居產(chǎn)業(yè)的變革，變革的重點(diǎn)主要在三個(gè)方面，那就是零售、品牌與定制，也只有這三個(gè)方面，才是產(chǎn)生家居產(chǎn)業(yè)偉大公司的賽道。

我最近幾個(gè)月經(jīng)常問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題，家居建材行業(yè)到底能不能產(chǎn)生偉大的公司?如果能，在今天的家居公司中，哪些將會(huì)是種子選手呢。對(duì)我而言，研究這個(gè)問(wèn)題的目的很簡(jiǎn)單，如果我能夠提前發(fā)現(xiàn)這些種子選手，那就太好了，因?yàn)槲蚁掳胼呑泳筒挥米约洪_公司了，我直接投資這些公司就好了。那我們就沿著這個(gè)思路來(lái)反向思考，來(lái)推演家居產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，把偉大公司的產(chǎn)生路徑與這些偉大公司的特質(zhì)找出來(lái)。

中國(guó)家居產(chǎn)業(yè)能不能產(chǎn)生偉大公司?

1、在全球范圍內(nèi)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大如美國(guó)，家居建材零售商家得寶市值2300億美元左右，遍布美國(guó)、加拿大、墨西哥和中國(guó)等地區(qū)，連鎖商店數(shù)量達(dá)2234家。家得寶連續(xù)9年被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為“最受歡迎的專業(yè)零售商”。2007年美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)中排名第17位，10年之后的 2017年美國(guó)500強(qiáng)排行榜，家得寶排名23。家得寶是不是偉大公司?答案顯然是。

2、在全球范圍內(nèi)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)小如瑞典，全球家居零售品牌宜家，2017財(cái)年，全球?qū)⒔?00個(gè)商場(chǎng)，銷售總額達(dá)到449億美元。永不上市，開啟一代家居零售先河的宜家是不是偉大公司，答案顯然是。

偉大公司的重要維度之一是時(shí)間，家得寶1978年成立，宜家1943年成立。就是說(shuō)，在今天不夠牛掰的公司，經(jīng)過(guò)5年10年，或者更長(zhǎng)的時(shí)間的發(fā)展，就能有機(jī)會(huì)成為偉大的公司，如果基于這個(gè)堅(jiān)定信念，我們?cè)賮?lái)看中國(guó)的家居公司，如何有機(jī)會(huì)一步一步走到這個(gè)偉大公司的行列里來(lái)。

成就偉大家居企業(yè)的四大驅(qū)動(dòng)力

(一)3億中產(chǎn)的消費(fèi)升級(jí)，大海有大魚

中國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值是美國(guó)的60%多，十年后將會(huì)超過(guò)美國(guó)。中國(guó)以購(gòu)買力計(jì)算，已經(jīng)超過(guò)美國(guó)，十年后，中國(guó)的購(gòu)買力將會(huì)大大超越美國(guó)，美國(guó)能產(chǎn)生偉大的家居企業(yè)，為什么中國(guó)不能?

我們現(xiàn)在號(hào)稱3億中產(chǎn)，十年后6億中產(chǎn)階層，現(xiàn)在國(guó)家在提倡兩頭，消費(fèi)升級(jí)與供給側(cè)改革， 都是對(duì)品質(zhì)與品質(zhì)生活提出了更高的要求，這些要求與未來(lái)6億這樣一個(gè)龐大基數(shù)的消費(fèi)人群結(jié)合，難道不能產(chǎn)生偉大的家居企業(yè)?

對(duì)于一個(gè)數(shù)萬(wàn)億產(chǎn)值的行業(yè)，10年后將會(huì)是10萬(wàn)億產(chǎn)值的行業(yè)，產(chǎn)生偉大家居企業(yè)是一定的。只是這類偉大企業(yè)是零售品牌，還是產(chǎn)品品牌，這要看家居產(chǎn)業(yè)未來(lái)十年的演變發(fā)展。

(二)品牌集中化后的規(guī)模優(yōu)勢(shì)

我們都認(rèn)為，家居建材具有特殊性，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，無(wú)法大規(guī)模生產(chǎn)，重體驗(yàn)，低頻，高價(jià)，等作為大行業(yè)小企業(yè)的理由，但今天，這個(gè)理由不是做大的障礙，作為耐用，傳統(tǒng)，剛需的消費(fèi)品行業(yè)，家居產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐漸走出了做不大的障礙，最大的障礙只有時(shí)間。

我們可以參照家電產(chǎn)業(yè)，家電行業(yè)總體產(chǎn)值小于家居建材，但家電行業(yè)有市值超過(guò)3500億的美的，市值超過(guò)2800億的格力，市值超過(guò)1200億的海爾，市值超過(guò)1300億的蘇寧，但家居建材行業(yè)的紅星7月3日市值只有594億。

最近幾年，整個(gè)家居建材行業(yè)整體增長(zhǎng)率不到8%，但很多家居龍頭企業(yè)卻是連續(xù)多年30%左右的復(fù)合增長(zhǎng)，比如東方雨虹，比如歐派，尚品、比如顧家等。我也見過(guò)很多幾個(gè)億的企業(yè)，在今天的發(fā)展舉步維艱，掙扎求存，就是這種品牌集中化，強(qiáng)者恒強(qiáng)階段的一個(gè)必然結(jié)果。隨著時(shí)間的推移，龍頭企業(yè)只要不犯戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，這種趨勢(shì)就會(huì)越來(lái)越強(qiáng)，偉大企業(yè)將會(huì)隨之產(chǎn)生。

(三)復(fù)合增長(zhǎng)帶來(lái)的臨界效應(yīng)

家居企業(yè)長(zhǎng)期快速?gòu)?fù)合增長(zhǎng)，是成就偉大企業(yè)的一個(gè)基礎(chǔ)，某種程度上，這個(gè)觀點(diǎn)是品牌集中化的另一個(gè)層面的表述。

過(guò)去十年，東方雨虹自上市以來(lái)的復(fù)合增長(zhǎng)率是30%，在未來(lái)十年，如果按照30%的復(fù)合增長(zhǎng)率，東方雨虹的銷售將會(huì)是1420億元，如果按照20%的復(fù)合增長(zhǎng)率，則是638億元，對(duì)照瑞士西卡，則東方雨虹邁入家居產(chǎn)業(yè)偉大公司的行列。

再如尚品宅配，從14年到17年，年均復(fù)合增長(zhǎng)率也在30%，2018年，保持30%增長(zhǎng)也沒(méi)有什么問(wèn)題，在未來(lái)十年，按照我分析定制渠道化的演進(jìn)模式，則尚品也將會(huì)迎來(lái)更大的發(fā)展，未必是今天的產(chǎn)品品牌，而是一個(gè)產(chǎn)品品牌與零售品牌結(jié)合的復(fù)合品牌了。

(四)一批有擔(dān)當(dāng)和進(jìn)取心的企業(yè)家群體

我在2015年，寫了一本書叫《未來(lái)商業(yè)模式》，我把商業(yè)模式定義為企業(yè)與用戶的關(guān)系，但這幾年越往深里研究，我還是覺得企業(yè)家才是最大的商業(yè)模式。企業(yè)家是1，后面所有要素都是零，所以任何商業(yè)模式的前提，都是企業(yè)家。

家居建材行業(yè)固然有基礎(chǔ)和條件產(chǎn)生偉大的企業(yè)，但沒(méi)有偉大的企業(yè)家，一切很難發(fā)生。我熟知很多家居建材行業(yè)的企業(yè)家，絕大部分都是有極強(qiáng)進(jìn)取心和擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)家，并且涌現(xiàn)了一批將會(huì)成為偉大企業(yè)家的群體，這也是我堅(jiān)定看好家居產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生偉大企業(yè)的重要原因。

家居產(chǎn)業(yè)變革的三大重點(diǎn)

家居產(chǎn)業(yè)應(yīng)該如何變革，在未來(lái)才能產(chǎn)生偉大企業(yè)呢?要看清楚家居產(chǎn)業(yè)未來(lái)的變革趨勢(shì)，當(dāng)然需要站在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)上看待家居產(chǎn)業(yè)的變革，但變革的重點(diǎn)主要在三個(gè)方面，那就是零售、品牌與定制，也只有這三個(gè)方面，才是產(chǎn)生家居產(chǎn)業(yè)偉大公司的賽道。

(一)零售變革：

原來(lái)賣場(chǎng)變革，都是自己在摸索，比如紅星美凱龍，做線上平臺(tái)的摸索很多年，當(dāng)然結(jié)果是不成功，居然之家也摸索了很多年，結(jié)果也是不成功，但居然之家在2018年引入阿里，重新聯(lián)合打造新零售及線上體系，這是今年賣場(chǎng)變革最大的變量。

我們都知道，紅星美凱龍、居然之家現(xiàn)在都是商業(yè)地產(chǎn)模式，但在未來(lái)，僅憑這個(gè)模式是很難走下去的，居然引進(jìn)阿里，也是看到了原來(lái)模式的弊端，現(xiàn)有模式我認(rèn)為應(yīng)該需要思考四個(gè)維度的進(jìn)化。

第一維度，線下零售平臺(tái)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心應(yīng)該從經(jīng)營(yíng)商戶向消費(fèi)者用戶轉(zhuǎn)移。

這是個(gè)定位問(wèn)題。紅星美凱龍的商業(yè)地產(chǎn)模式是以經(jīng)營(yíng)商戶收租為基本邏輯，商戶經(jīng)營(yíng)好壞與賣場(chǎng)沒(méi)有直接關(guān)系，一批品牌經(jīng)營(yíng)不善出去，另一批品牌進(jìn)來(lái)填補(bǔ)空缺，如此形成家居賣場(chǎng)的商業(yè)閉環(huán)。如果沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，這個(gè)商業(yè)邏輯將會(huì)一直成立下去。

所以，線下家居賣場(chǎng)平臺(tái)可以在這個(gè)商業(yè)邏輯下不斷發(fā)展，直到新的物種出現(xiàn)。當(dāng)然大家都清楚，新的物種就是線上電商。線上電商在另外一個(gè)軌道崛起，線下家居平臺(tái)不能用常規(guī)的方式與之競(jìng)爭(zhēng)，并且，當(dāng)PC互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互利網(wǎng)，逐漸形成線上全網(wǎng)用戶。

在沒(méi)有新物種，新對(duì)手出現(xiàn)之前，賣場(chǎng)只要搞定經(jīng)銷商就行，但今天，如果賣場(chǎng)沒(méi)有對(duì)用戶的終極影響力，則商場(chǎng)的生意大不如前是必然的，新物種的出現(xiàn)倒逼賣場(chǎng)開始重視C端用戶的影響。

第二個(gè)維度，與線上全網(wǎng)用戶對(duì)應(yīng)，要形成線下全域用戶的思維。

針對(duì)線上全網(wǎng)用戶的形成，如果線下零售平臺(tái)不能形成線下全域的用戶覆蓋，就是任何地方對(duì)任何人的服務(wù)和體驗(yàn)?zāi)芰?，則賣場(chǎng)將會(huì)喪失在行業(yè)變革中的話語(yǔ)權(quán)。這就是我認(rèn)為全國(guó)家居連鎖零售企業(yè)應(yīng)該戰(zhàn)略性弱化線上平臺(tái)的建設(shè)，加速線下擴(kuò)張，在熟悉的產(chǎn)業(yè)軌道上迅速做到極致。不這樣做的結(jié)果，就是線上肯定做不好，線下又耽擱了進(jìn)度，錯(cuò)過(guò)線下高市場(chǎng)份額的黃金紅利期，在未來(lái)的變革中將會(huì)更加被動(dòng)。

紅星、居然現(xiàn)在都在線下加速跑馬圈地。但他們的跑馬圈地，是補(bǔ)課行為，因?yàn)槿珖?guó)零售巨頭的對(duì)手是區(qū)域賣場(chǎng)，不在一個(gè)量級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)。

所以，今天輕車熟路的收租模式，未來(lái)可能會(huì)被多樣化的收入模式替代，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加大，租金有可能被迫降低增收幅度。

第三個(gè)維度，超級(jí)分工與聚合的完成，打造高效線下基礎(chǔ)設(shè)施。

家居產(chǎn)業(yè)整個(gè)鏈條的運(yùn)營(yíng)效率是偏低的，其中根本原因是整個(gè)鏈條中的基礎(chǔ)設(shè)施效率偏低，作為線下賣場(chǎng)平臺(tái)，具備天然優(yōu)勢(shì)打造家居綜合服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施，對(duì)標(biāo)線上平臺(tái)天貓，線下家居賣場(chǎng)起碼可以打造四大基礎(chǔ)設(shè)施。

一是線下流量入口，這個(gè)入口包括會(huì)員體系，新用戶獲取，媒體基礎(chǔ)設(shè)施等;二是服務(wù)體系，比如安裝，配送、維修、倉(cāng)儲(chǔ)等，將原來(lái)分散體系變?yōu)榧畜w系，整體提升效率，降低成本;三是建立產(chǎn)品與服務(wù)的信用體系;四是建立消費(fèi)金融與產(chǎn)業(yè)金融基礎(chǔ)服務(wù)體系。

第四個(gè)維度，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的演化。

對(duì)手的演化也會(huì)是基于商業(yè)本身發(fā)生的變化而變化，對(duì)于紅星居然這樣體量的線下家居賣場(chǎng)，除了互為對(duì)手外，其更大的對(duì)手是線上對(duì)手的演化。

但在今天，居然已經(jīng)與阿里聯(lián)姻，對(duì)手變幫手，聯(lián)手線上全網(wǎng)用戶平臺(tái)，與快速形成線下全域用戶的居然之家形成合力，從而形成新的線上線下一體化的全用戶商業(yè)。這會(huì)對(duì)紅星形成壓力，當(dāng)然，傳說(shuō)紅星董事長(zhǎng)正在與騰訊溝通，如果這樣，兩者又形成了新的平局，未來(lái)的演化需要?jiǎng)?chuàng)造出新的差異化優(yōu)勢(shì)。

雷軍說(shuō)，他的新零售就是用線上的高效思維開展線下的小米之家，坪效大幅提升，遠(yuǎn)超一般的線下零售，如果用這個(gè)思維來(lái)看，家居賣場(chǎng)應(yīng)該怎么思考家居賣場(chǎng)零售的變革呢。

十年之后，競(jìng)爭(zhēng)的場(chǎng)景肯定遠(yuǎn)超我們的想象，那個(gè)時(shí)候，線上交易平臺(tái)已經(jīng)成為水電一樣的基礎(chǔ)設(shè)施，線下服務(wù)體驗(yàn)平臺(tái)也成了基礎(chǔ)設(shè)施，那會(huì)是一種什么樣的零售狀態(tài)，誰(shuí)率先完成這一點(diǎn)，誰(shuí)就是家居企業(yè)最偉大的公司之一。

(二)品類龍頭崛起

都說(shuō)家居產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門檻低，但今天，進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的門檻一點(diǎn)都不低。何況行業(yè)進(jìn)入門檻低不是偉大企業(yè)的障礙，規(guī)模和愿景才是。

在泛家居產(chǎn)業(yè)，大家公認(rèn)叫大行業(yè)小企業(yè)，但這個(gè)只會(huì)是階段性現(xiàn)象，隨著時(shí)間的推移，目前所形成的大行業(yè)小企業(yè)的格局已經(jīng)開始打破，過(guò)百億的企業(yè)已經(jīng)有數(shù)家。

我記得以前馬可波羅董事長(zhǎng)跟董明珠在論壇上談?wù)摪賰|級(jí)的家居企業(yè)，董明珠說(shuō)，我對(duì)百億級(jí)的企業(yè)沒(méi)有興趣，家居建材行業(yè)比家電大，為什么不是做千億級(jí)的企業(yè)呢，時(shí)間已經(jīng)開始證明，家居產(chǎn)業(yè)最終還是形成大行業(yè)，大企業(yè)的格局。

今天的家居企業(yè)要放棄特殊性思維，要進(jìn)入普通商業(yè)思維，才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，不至于被別人打得措手不及。未來(lái)行業(yè)品牌集中度跟別的行業(yè)一樣，集中度會(huì)大幅提升，就一定能產(chǎn)生寡頭。如果這些品類龍頭持續(xù)增長(zhǎng)，終有一天有機(jī)會(huì)成為家居建材行業(yè)的偉大企業(yè)，即使不是偉大，也會(huì)是接近偉大。

(三)定制演化：關(guān)于定制進(jìn)化的三種路徑

2017年是家居產(chǎn)業(yè)的一個(gè)元年，其重要標(biāo)志就是一批定制企業(yè)的集中上市。從此，家居企業(yè)開始變得有點(diǎn)意思了。

如何理解未來(lái)定制的發(fā)展方向，是向產(chǎn)品化方向進(jìn)化，向整裝方式進(jìn)化，還是朝渠道化方向進(jìn)化，對(duì)定制三種進(jìn)化方向的思考，將會(huì)在未來(lái)數(shù)年，決定定制企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

定制企業(yè)往這三種方向發(fā)展，都是合理的選擇。

產(chǎn)品化方向進(jìn)化容易理解，這是很多企業(yè)正在做的事情，不管是極致單品化方向發(fā)展，還是很多企業(yè)實(shí)施的大家居戰(zhàn)略，我認(rèn)為都是在產(chǎn)品邏輯上演進(jìn)。

定制整裝化，這是定制企業(yè)往前演進(jìn)的結(jié)果，也是部分大定制企業(yè)的夢(mèng)想，他們希望能夠更近的靠近用戶。但這個(gè)進(jìn)化方式，看起來(lái)很美好，看起來(lái)順利成章，但應(yīng)該是難度最高的進(jìn)化方式。

我在3年前與一個(gè)投資人投資過(guò)一個(gè)整裝公司，但我發(fā)現(xiàn)，整裝固然單值很大，但效率很低，擴(kuò)張效率更低。這也會(huì)是歐派整裝擴(kuò)張的問(wèn)題，如果這個(gè)模式不能快速低成本擴(kuò)張，將會(huì)限制企業(yè)的快速成長(zhǎng)。如果能突破擴(kuò)張大的低效率問(wèn)題，則歐派的整裝大家居成立，反之，則會(huì)是區(qū)域性嘗試。

我個(gè)人比較看好定制的渠道化演進(jìn)，就是定制是入口，進(jìn)化的方向是中國(guó)式的宜家。為什么渠道化是定制的一種演進(jìn)方向，這個(gè)問(wèn)題基于四個(gè)方面：

第一個(gè)方面是用戶的需求

如果沒(méi)有用戶對(duì)空間系統(tǒng)化解決方案的需求，定制家居渠道化便無(wú)從談起。據(jù)統(tǒng)計(jì)，整個(gè)家居產(chǎn)業(yè)近幾年的平均增長(zhǎng)率不到8%，而整個(gè)定制家居品類行業(yè)平均增長(zhǎng)率在30%以上，這說(shuō)明，定制家居企業(yè)的發(fā)展，部分是增量市場(chǎng)的增長(zhǎng)，但更多的已經(jīng)進(jìn)入到存量市場(chǎng)的增長(zhǎng)，而這個(gè)存量市場(chǎng)是需要重新定義的存量市場(chǎng)，是原來(lái)屬于所謂成品家具的市場(chǎng)，被定制行業(yè)重新定義為全屋定制市場(chǎng)后的增長(zhǎng)，其結(jié)果是整體市場(chǎng)增長(zhǎng)率并不高，但全屋定制增長(zhǎng)率仍然非?？捎^。

第二個(gè)是定制的入口屬性所決定

由于定制是介于硬裝和軟裝之間的過(guò)度狀態(tài)，天然對(duì)后端眾多軟裝產(chǎn)品具有引流功能，對(duì)于那些有實(shí)力轉(zhuǎn)化這些流量的企業(yè)，增加品類擴(kuò)大單個(gè)用戶的價(jià)值，就是最自然的選擇。但這個(gè)轉(zhuǎn)化能力，并不是所有的定制企業(yè)都具備。同樣定制企業(yè)，規(guī)模不同，基因不同，能力也不同，互聯(lián)網(wǎng)屬性更強(qiáng)的定制企業(yè)，在這個(gè)方面具備更大的優(yōu)勢(shì)。比如尚品宅配。

第三是競(jìng)爭(zhēng)使然

由于定制企業(yè)野蠻生長(zhǎng)，互不越界的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，定制企業(yè)的層次已經(jīng)變得分明，巨頭，第二陣營(yíng)，第三陣營(yíng)，其他陣營(yíng)等。巨頭之后的多數(shù)企業(yè)規(guī)模較小，以單品發(fā)展的居多，在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，發(fā)展變得困難。

巨頭，或者部分第二陣營(yíng)定制企業(yè)，為了應(yīng)對(duì)更激烈的競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)相希望獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，不斷擴(kuò)充品類，多數(shù)企業(yè)擴(kuò)充品類變成品類疊加，并沒(méi)有形成聚合效應(yīng)，各品類之間的化學(xué)反應(yīng)較差，導(dǎo)致各品類單獨(dú)發(fā)展，單獨(dú)招商，單獨(dú)營(yíng)運(yùn)，渠道擴(kuò)充慢，現(xiàn)有渠道也多數(shù)不兼容，這是絕大部分定制企業(yè)品類擴(kuò)充的結(jié)果，擴(kuò)張品類雖然銷量增加，但很多新增品類很長(zhǎng)時(shí)間都是虧損狀態(tài)。

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