潛質與隱患共存的優(yōu)秀品牌：這些企業(yè)處于“比上不足，比下有余”的相對尷尬的境地，一方面在產品規(guī)模和市場份額上，它們能和行業(yè)內的龍頭企業(yè)一較高低，但是在某些影響企業(yè)長遠發(fā)展的核心要素上存在嚴重缺陷甚至是隱患。另一方面，它們和二、三線企業(yè)相比，又擁有無與倫比的規(guī)模優(yōu)勢與網絡優(yōu)勢。如果影響其長遠發(fā)展的核心問題上不能及時解決，這些企業(yè)就會在這次整合中淪為龍頭企業(yè)的跟隨者。無論上市場表現還是品牌影響力都將漸行漸遠，企業(yè)的經營與發(fā)展也都將陷于被動的局面，而最終在“物競天擇”的競爭環(huán)境中被市場所拋棄。    

    建設/嘉陵/輕騎/北方易初（兵裝系）：生存概率65%

    作為2007年行業(yè)標志性事件，兵器裝備工業(yè)公司全面整合旗下的摩托車工業(yè)資源不能不說是一個必然。嘉陵和輕騎這兩個昔日的行業(yè)領袖，在市場的反復洗禮下，已經是債務纏身，疲態(tài)畢現，不能不讓人發(fā)出“廉頗老矣，尚能飯否”的感慨。而由陳永強一手重鑄的建設和非上市企業(yè)洛北易的贏利能力和競爭力也只是相對較好。以2007年數據為例，兵裝系占有中國摩托車行業(yè)總產能的近四分之一，但這四家企業(yè)的背景、企業(yè)文化、地域特征、產品制造存在巨大的差異。將數量相加做大很簡單，但如何最優(yōu)化內部資源而做強才是問題所在。是犧牲其中弱勢企業(yè)的利益，將優(yōu)質資源重點傾斜向某一企業(yè)將其扶強作大，還是依照四個企業(yè)的特點分別發(fā)展各自的優(yōu)勢產品線，這將是已經升任兵器裝備工業(yè)公司辦公室主任陳永強所面臨的最大問題，能否重現建設浴火重生的奇跡，關鍵是其是否能夠把握四個國有企業(yè)的決策主導權。從目前以上幾家企業(yè)頻繁接受兵裝集團的考察來看，我們可以得出這樣的結論：兵裝內部的大調整即將開始。無論是“一主三仆”還是“四雄并舉”，此次整合將從此影響中國摩托車行業(yè)的整體走向。

    不論是整合前，還是整合后，兵裝系的企業(yè)都面臨著一個最核心，甚至是最致命的問題--國企的體制。在全球經濟一體化和中國市場經濟逐漸完善的大環(huán)境下，國有資本退出競爭激烈的制造業(yè)，是市場經濟發(fā)展的必然規(guī)律�；蛟S這次整合是兵裝最后一次行使主導權，其效果也僅僅是延緩衰落的進程而已。如果無法突破國有企業(yè)的體制性缺陷，兵裝系的未來是黯淡的。兵裝集團能否帶領“四大金剛”走出目前的困境，并真正建立起適應未來發(fā)展的管理體制，將成為對兵裝的最大考驗，也將決定著“四大金剛”的現實生存與未來發(fā)展。

    優(yōu)勢：國企的資金、人才優(yōu)勢；完善的組織結構和管理基礎；一定的技術基礎；較高的市場占有率；昔日的品牌影響力。

    劣勢：國企體制下落后的觀念和低下的效率；市場定位不明確，缺乏長遠的發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略，導致經營策略上的失誤；內部資源無法互補，產品線相互間重疊，企業(yè)間難以真正融合為優(yōu)勢互補的產業(yè)集群。

    力帆：生存概率60%

    企業(yè)多元化經營嚴重削弱了對摩托車產業(yè)的投入，重慶摩托車配套業(yè)的結構性缺陷，使產品的品質缺乏精細化表現，這是力帆當前所面臨的問題。力帆還有一個最大的隱患，就是家族式的內部管理機制，企業(yè)的決策風險和權力交接風險也相對其他民營企業(yè)更高。在行業(yè)大發(fā)展時期，力帆的摩托車事業(yè)為其獲得了大量的原始積累和發(fā)展資金。而從力帆目前所表現出來的發(fā)展態(tài)勢和資金的投入來看，摩托車已完成了原始資本積累的“歷史使命”，其發(fā)展重點則是資本運做，并向金融資本集團轉型。雖然在相當長的一段時間內，摩托車制造依然是力帆的重要組成部分，但缺少必要的專注與投入，必將影響其市場表現，最終的結果是尹明善對摩托車的主動放棄。
    優(yōu)勢：優(yōu)質的發(fā)動機制造平臺和上規(guī)模的生產制造平臺；多年積累的水冷和電噴技術儲備。

    劣勢：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉移，導致摩托車有被放棄的可能；投入嚴重不足，產品的技術含量、品質保障出現嚴重下滑；家族式管理體制，使得企業(yè)存在相當大的隱患。

    金城：生存概率60%

    曾經的一線品牌，曾經的出口第一，時至今日，不但輝煌難續(xù)，而且呈現出國內和出口持續(xù)下滑的態(tài)勢。金城摩托2007年產量80萬輛，仔細分析其產品結構和國內外市場份額讓人十分憂慮。其二沖程AX100系列的產量達到47.8萬輛，占到總產量的六成，而該車型占其出口的比例竟然達到近九成。國內市場的近25萬輛銷量分布零星，且沒有出現取代AX100的產品的跡象。在二沖程發(fā)動機向四沖程發(fā)動機變革的第一次浪潮中，因為AX100的巨大成功，金城集團未能果斷抓住變革的機遇而喪失了發(fā)展先機，而這一隱患也終于在今天被充分暴露出來。

    優(yōu)勢：與鈴木多年的合作經歷，積累了一定的技術基礎；單一產品規(guī)�；�生產的質量和成本優(yōu)勢；較完備的制造基礎，一定的品牌影響力。

    劣勢：國有資本體制下落后的觀念與管理機制的陳舊，導致發(fā)展戰(zhàn)略的嚴重缺失和經營策略的失誤；主力產品嚴重老化，其他產品線分散且無優(yōu)勢；取消鈴木合資概念后市場不信任。

    具有一定成長性的個性化品牌：重新定位、全新再造，是他們的必然選擇，差異化、個性化定位，是他們的唯一希望所在，同時更需要專注與投入。

    由于“短板效應”的普遍存在，這些企業(yè)只能出奇制勝，在被一線企業(yè)雄踞的市場中見縫插針，實行差異化路線。唯此方能避一線企業(yè)之鋒芒，通過確立自己獨特的產品定位和戰(zhàn)略發(fā)展方向，來為自身未來的生存和發(fā)展謀得一席之地。

    輕騎鈴木：生存概率85%

    2007年輕騎鈴木產量約為45萬輛，曾經成員眾多的鈴木系已經精簡到3家（豪爵鈴木和以發(fā)動機制造為主的望江鈴木），作為目前日本鈴木唯一占據主導權的中國整車企業(yè)，輕騎鈴木擔負著重塑鈴木品牌的重任。但由于大長江的強勢存在，令輕騎鈴木的地位難免有些尷尬。鈴木未必沒有做強做大輕騎鈴木的實力和決心，一切取決于日本鈴木同大長江合作的深度和廣度，還有輕騎鈴木能否取得爆發(fā)性的業(yè)績增長。

    優(yōu)勢：產品品質優(yōu)秀；品牌價值高；內部管理嚴謹；鈴木正統(tǒng)合作企業(yè)的地位。

    劣勢：合資外方對其定位尚不明朗；產品較為單一；市場推廣與營銷與策劃不強，品牌認知度不高。

    勁�。荷�存概率70%

    作為中國摩托車企業(yè)轟轟烈烈的子品牌運動的唯一修成正果者，近兩年，勁隆開始向運動休閑類產品轉向，同母公司隆鑫進行差異化互補。由于在市場策略、銷售定位、人員管理上具有很大的優(yōu)勢，加上母公司強大的共有資源平臺，在中國民眾消費意識逐步由溫飽型向自我實現型轉化的大背景下，勁隆的運動休閑道路具有很大的上升空間。

    優(yōu)勢：借助隆鑫完善的管理機制、強大的生產資源平臺與市場影響力；實現成功轉型，靈活的營銷策略，員工素質和能動性較高。

    劣勢：產品品質有待進一步提高；消費群相對縮��；地方政府的禁摩政策導致主體市場被抑制；其他企業(yè)對市場份額的競爭。

    立峰：生存概率80%

    以大地鷹王為品牌，完全按照精品化方向發(fā)展的企業(yè)。在發(fā)展前期，立峰的市場低迷，曾經慘淡經營長達7年時間，至2007年年銷售量也僅有1.5萬輛。在整個生產制造過程中，公司獨立自制主要零部件、表面電鍍件和覆蓋件，其銷售專攻歐美市場，終于于2004年與美國一公司展開全面技術合作，進而成功開發(fā)國內高端市場。不同于以往某些企業(yè)已經失敗的“偽精品化”，立峰的精品化發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)的配套平臺、生產平臺、銷售平臺、售后服務平臺、文化宣傳平臺的整體精品化，其產品的外觀和品質較佳，是目前國內唯一成功走精品化路線的企業(yè)，也是目前國內唯一一家主要以俱樂部形式進行銷售的企業(yè)。從目前新品推出的頻率和技術品質的不斷升級來看，立峰的東方哈雷之夢已經為時不遠。

    優(yōu)勢：產品外觀和品質優(yōu)異；品牌價值已經具有一定的號召力；產品線逐漸豐富。

    劣勢：銷售渠道單一；發(fā)動機質量有待進一步提升；價格昂貴，消費群很小。

    三鈴：生存概率70%

    三鈴摩托2007年銷售量約33萬輛，是目前上升勢頭較快的企業(yè)。它以銷售和生產的雙向精細化為戰(zhàn)略并取得成功，這點值得行業(yè)內二、三線企業(yè)仔細地研究和分析。在銷售上，三鈴以單一品牌規(guī)�；�進行區(qū)域市場而非全國全方位鋪開，力爭做好每個市場以壯大自己的品牌，將廣東、福建等華南區(qū)域市場進行深度地精細化開發(fā)，有效控制了市場，并在2007年下半年成為廣東摩托車企業(yè)單一品牌銷量第3位的企業(yè)。在產品生產上，三鈴對品質控制極為有效，通過市場的檢驗，樹立了優(yōu)質優(yōu)價的良性品牌形象。

    優(yōu)勢：比較優(yōu)秀的產品品質品牌影響力開始被顯現，有效的終端支持和靈活的銷售策略，上升通道較大。

    劣勢：嚴重。

    飛鷹：生存概率70%

    從成立之初就明確清晰的時尚定位，確立了飛鷹典型的差異化特征。同之前某些品牌換貼花、改頭罩的“偽時尚”差異化不同，飛鷹從“刀郎”到“街霸”再到“霹靂俠”，實現了產品到市場的全盤時尚差異化。產品研發(fā)上，2003年飛鷹就與德國第二大摩托車生產廠家SACHS公司進行技術合作，共同研發(fā)出口產品。在發(fā)動機等的制造領域，飛鷹通過外購和完善的檢測體系彌補自身的缺陷，取得了企業(yè)良性的持續(xù)發(fā)展。

    優(yōu)勢：營銷手段出色；獨具特色的終端網絡銷售；德國技術支持。

    劣勢：總體銷售量偏��；價格相對偏高；未建立完善的自有研發(fā)體系和生產配套體系；品牌營銷力超過產品實際制造水準。

    鑫源：生存概率65%

    從2002年8月斥500萬元巨資冠名甲A足球隊，到巨資贊助邵佳一登陸德甲，再到2004年鑫源國際越野摩托車隊在比利時正式成立，鑫源一系列的市場營銷手段提升了企業(yè)的知名度，但由于產品本身受制于重慶配套體系的結構性缺陷，這些舉措未能給市場帶來突破，使之成為營銷力大于生產力的營銷性企業(yè)。已經認識到自身平臺短板的鑫源摩托開始逐步向專業(yè)越野轉型，力圖通過產品差異化的途徑獲得生存的空間。從其“長征”、“小鹿”到專業(yè)競技型250、400級別的越野車的推出，無不表明了鑫源堅定轉型的決心。從營銷型企業(yè)到特色化的制造型企業(yè)，鑫源還有很長的路要走，但至少它已經在正確的道路上邁出了第一步。

    優(yōu)勢：龔大興敏銳的市場觀察力和超前的市場預見力；市場營銷能力較高；企業(yè)的快速應變與執(zhí)行力，定位精確。劣勢：總體銷售量太小；產品品質還無法滿足專業(yè)車迷要求；營銷策劃原始，遠沒有形成越野的概念和市場地位。

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