從巨額赤字到涅槃重生：無印良品的資本創(chuàng)新與經營之道

• 2017年8月24日 ZhangHongYuan來源：中歐商業(yè)評論 460 24
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日本媒體針對年輕消費者進行的調查顯示，無印良品的品牌好感度高達51.1%，位居第一。

　　5.評估開店因素

　　我們根據早期的開店經驗提取出了“25項會影響開店的因素”，采用打分都形式，逐一評估。如果實際開出的店并沒有達到我們都預期，我們會不斷地調整評估的內容。從2004年建立這項機制開始，之后我們開出的十家店當中，九家店都能夠達到預期的目標。

　　6.執(zhí)行工作手冊

　　我們公司所有員工都有一本“工作手冊”，一共13冊指南，200頁。這是超越每個店長的個人風格之上的、統(tǒng)一“無印良品”的各項標準。

　　建立這樣的標準是因為100個店長中，可能只有兩個可以把自己的門店打造到100分的標準，而其他98個只能到達70分，但顧客一直希望門店的質量能在90分以上，所以我們必須統(tǒng)一一個標準出來。

　　但這個標準不是定下來就不變了。我們會聽取每家門店的意見。各個門店都可以在系統(tǒng)輸入提案，區(qū)域經理負責將不錯的提案傳送到總部，我們每月召開一次會議，將調整后的指南再分發(fā)到各個門店。

　　這個指南最大的一個特點是可執(zhí)行性。每家門店的前輩和同事都會采取同一種工作方式，實現工作手冊的100%的執(zhí)行。

　　7.移動配置人才

　　我們成立了專門的人才委員會，其宗旨就是進行“移動配置”：通過人員的調動，因人而異地來安排人員的工作崗位。

　　人才委員會用Five Box這樣的工具進行人才的考核和安排。 (如下圖)橫軸顯示的是領導素質，縱軸顯示領導過往的業(yè)績。

　　第一層級(右上方)是最好的、能力最強的部長;第二層級(左上方)屬于優(yōu)秀的部長，可能今后不會成為公司董事，但業(yè)績和工作表現還是非常不錯;第三層級(中右方)是指優(yōu)秀的科長，這些科長今后的發(fā)展方向是第一層級;第四層級(中左方)范圍比較大，有60%左右的人可以很好地完成自己的本職工作。最下面一層級的人則需要在今后的工作中不斷改善、或者進行輪崗。

　　人才委員會每半年召開一次會議，所有的公司董事都參與到這個項目中，對人員進行考核，從“整體最優(yōu)，全體優(yōu)化”的理念出發(fā)，把合適的人放在最合適的崗位。

　　海外扭虧為盈，我們的經驗是……

　　1.全資開設海外門店

　　我們在一些地區(qū)開設的第一家門店采取的是合資方式，后來發(fā)現當中出現了很多問題。最終，我們決定由無印良品100%出資來開設海外門店。不用中間商，而是我們的員工直接和當地商業(yè)設施的開發(fā)商進行談判，可以把價格談到非常合理的水平。

　　2.打造合適的商業(yè)模式

　　我們的商業(yè)模式有三大特點：第一是我們成立了生活雜貨(生活日用品)部門，在全球開展這方面的業(yè)務只有一家;第二是我們采取SPA商業(yè)模式，所有商品都是自有品牌的原創(chuàng)商品。海外需要盈利就需要有高回報，所以我們采用了這種高風險、高回報的商業(yè)模式;第三是投資回收快，我們打造了加快投資回收的機制。

　　3.加強開店地標準的執(zhí)行力

　　世界上沒有一個全球市場，而是一個一個的本土市場，在中國就要符合中國市場的特點。如果沒有符合當地市場的能力，就不可能再海外業(yè)務取得成功。

　　以中國市場為例，剛才介紹在日本開店有25項內容需要進行評估，在中國是28項，增加了3項。一個是年輕消費群體。在日本老年人有錢，而年輕人沒錢。但在中國，愿意消費的是年輕人。第二個是外國人，在中國的外國人非常多。第三個是商業(yè)設施里的其他著名商鋪。我們入駐商業(yè)設施前，要考核是不是有非常著名的品牌商鋪入駐。這些都和日本的情況有所不同。

　　到2017年12月份的時候，我們計劃在海外開設的門店要達到460家，超過日本本土的424家。從營業(yè)收益的構成比來看，海外占比達到了35%，利潤達到41%。我們的員工希望海外收益比率能夠達到50%，我也非常期待這一天能夠到來。

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