從巨額赤字到涅槃重生：無印良品的資本創(chuàng)新與經(jīng)營之道

• 2017年8月24日 ZhangHongYuan來源：中歐商業(yè)評論 460 24
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日本媒體針對年輕消費(fèi)者進(jìn)行的調(diào)查顯示，無印良品的品牌好感度高達(dá)51.1%，位居第一。

　　目前，無印良品在中國已開設(shè)200家門店，而全球范圍內(nèi)則共有800多家。但是，在風(fēng)光無限、肆意擴(kuò)張的品牌神話背后，隱藏著一場曾經(jīng)覆沒的危機(jī)：

　　2001年，年利潤減半，當(dāng)期利潤為0。當(dāng)年8月，無印良品出現(xiàn)了38億日元的赤字。

　　面對滑鐵盧的慘境，無印良品如何重振?近期，締造這一神話的無印良品前社長松井忠山作客中歐創(chuàng)業(yè)營，講述他的資本創(chuàng)新與經(jīng)營之道。

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　　是什么讓無印良品險(xiǎn)些倒閉?

　　2001年，無印良品出現(xiàn)了品牌自創(chuàng)立以來的最大赤字：38億日元(人民幣2.3億元)，股價(jià)從2000年的17350日元暴跌到2750日元，僅一年時(shí)間，就降到1/6。社會(huì)上也充斥著“無印良品”時(shí)代即將結(jié)束的嘲笑聲。

　　失敗的原因主要是源自于企業(yè)內(nèi)部。

　　首當(dāng)其沖就是驕傲自大。由于在起步的十年當(dāng)中一直保持快速穩(wěn)健的增長，導(dǎo)致我們充滿自信，不再關(guān)注外部環(huán)境的變化。而我們的競爭對手卻對無印良品進(jìn)行了非常詳細(xì)的研究。比如百元店大創(chuàng)，他們銷售的日用雜貨與我們重疊，價(jià)格卻只賣100日元;另一個(gè)競爭對手Nitori，他們銷售的床、沙發(fā)等家具也比我們便宜30%。

　　其二是我們當(dāng)時(shí)也處于迷茫的狀態(tài)。無印良品主要有三大類的產(chǎn)品：服裝、家庭用品和食品。最早出現(xiàn)問題的是服裝，消費(fèi)者認(rèn)為它們?nèi)狈r(shí)尚感。服裝業(yè)績銷售非常差，導(dǎo)致服裝部門3年換了5位領(lǐng)導(dǎo)。

　　最大的原因，就是品牌的弱化。過去，我們是一直能夠走在顧客需求之前開發(fā)新產(chǎn)品，而當(dāng)時(shí)“有理由的便宜”這個(gè)經(jīng)營的理念已逐步被遺忘。

　　戰(zhàn)略方面，我們也做了一個(gè)錯(cuò)誤的決策：快速地進(jìn)行擴(kuò)張。由于我們的品牌力在削弱，所開的大型門店基本都處于赤字狀態(tài)。店開得越來越多，虧損也就越來越大。

　　外部原因是當(dāng)時(shí)日本正處于通貨緊縮的年代，使得我們“有理由的便宜”和“保持百貨店商品的品質(zhì)”理念已經(jīng)不再通用。

　　面對巨額赤字，我做了什么?

　　我擔(dān)任社長第一年所采取的行動(dòng)，就是給企業(yè)止血，消除赤字。第二年就要進(jìn)行一些前瞻性的戰(zhàn)略決策。

　　1.縮減虧損門店，焚毀不良庫存

　　當(dāng)時(shí)我去請求開發(fā)商降低門店租金，他們告訴我租金已經(jīng)降了，沒有再繼續(xù)下調(diào)的余地。所以在2002年，我們狠心關(guān)閉了10%的虧損門店。

　　還有一個(gè)很大的問題是庫存過剩。我們物流中心的不良庫存堆積如山，當(dāng)時(shí)我覺得如果不對庫存問題進(jìn)行改革，就無法扭轉(zhuǎn)頹勢。最終決定將這些庫存運(yùn)到焚燒廠進(jìn)行焚燒。

　　當(dāng)天，我把生產(chǎn)和銷售的相關(guān)人員帶到焚燒現(xiàn)場：自己親手做的產(chǎn)品沒法送到客人的手中，卻要付之一炬，對他們來說是最痛苦的一段經(jīng)歷。只有認(rèn)識到現(xiàn)實(shí)的殘酷，才能吸取教訓(xùn)。

　　2.執(zhí)行力>規(guī)劃

　　有一位證券分析師告訴我失敗的零售企業(yè)沒有一家能夠重新站起來的。也就是說，這些企業(yè)的結(jié)構(gòu)變成了一個(gè)虧損的、無法在市場上致勝的結(jié)構(gòu)，這才是企業(yè)無法振興的根本原因。所以，我們必須打造一個(gè)能在市場上致勝的結(jié)構(gòu)機(jī)制。

　　以前，我們采用的方法是“經(jīng)驗(yàn)主義”，過分重視規(guī)劃。然而現(xiàn)實(shí)是，規(guī)劃了95%，只能執(zhí)行5%。規(guī)劃再完美，沒有執(zhí)行等于零。于是我們重新提出口號——“規(guī)劃5%，執(zhí)行95%”。

　　3.強(qiáng)化組織體制

　　要強(qiáng)化組織體制，首先最重要的一點(diǎn)是責(zé)任到人，如果服裝品類銷售業(yè)績不理想的話，責(zé)任全部在于服裝部門的部長。

　　第二點(diǎn)是推翻經(jīng)驗(yàn)主義。

　　第三點(diǎn)是改革機(jī)制和結(jié)構(gòu)。市場上只有客戶和競爭對手兩種人，我們要做到令客戶滿意，同時(shí)能戰(zhàn)勝對手，就需要改革產(chǎn)品研發(fā)的機(jī)制。機(jī)制如果實(shí)現(xiàn)了可視化，80%的問題就可以得到改善，自然也會(huì)形成標(biāo)準(zhǔn)化。

　　最后，必須改變員工的思維方式。我們要進(jìn)行改革，一定要改變?nèi)藗兊乃季S方式和意識，從文化著手，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，否則不可能成為百年企業(yè)。

　　我們要通過機(jī)制和改革來不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)化，要實(shí)現(xiàn)進(jìn)化還是需要依靠執(zhí)行，所以我們提出了“進(jìn)化與執(zhí)行”這樣的一個(gè)口號。

　　4.打造優(yōu)質(zhì)品牌

　　“有理由的便宜”是我們不變的理念，而子理念是“必須隨著時(shí)代的變化而變化”。

　　我們對產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃作出了一個(gè)徹底的改革，提出了WORLD MUJI、FOUND MUJI。WORLD MUJI是基于無印良品在日本做得不錯(cuò)、但在國外會(huì)有怎樣表現(xiàn)的思考，所以我們邀請全球權(quán)威的設(shè)計(jì)師參與我們的產(chǎn)品開發(fā);FOUND MUJI使我們有非常豐富的讓海外當(dāng)?shù)貒揖用裣矚g無印良品的經(jīng)驗(yàn)，促使我們更加重視與消費(fèi)者之間的溝通，進(jìn)而不斷開發(fā)新的能夠讓海外消費(fèi)者能理解并且喜歡的產(chǎn)品。

　　此外，著名設(shè)計(jì)師精心設(shè)計(jì)的產(chǎn)品如果以他們的名字銷售，價(jià)格會(huì)非常高;而使用“無印良品”品牌銷售，則低廉很多。比如在服裝方面，我們和山本耀司進(jìn)行合作。他設(shè)計(jì)的襯衫要賣到25000日元，而與我們合作設(shè)計(jì)襯衫只要2500日元。

　　從2003年起，這些產(chǎn)品也慢慢得到了消費(fèi)者的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)了大賣。

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