萬科郁亮：房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)折點已經(jīng)到來

• 2018年9月22日 ZhangHongYuan來源：華爾街見聞 247 8
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  2018-2024年中國房地產(chǎn)模型設(shè)計制作行業(yè)發(fā)展前景及投資風(fēng)險預(yù)測分析報告

  房地產(chǎn)模型設(shè)計制作行業(yè)研究報告旨在從國家經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略入手，分析房地產(chǎn)模型設(shè)計制作未來的政策走向和監(jiān)管體制的發(fā)展趨勢，挖掘房地產(chǎn)模型設(shè)計制作行業(yè)的市場潛力，基于重點細分市場領(lǐng)...

近日，萬科董事會主席郁亮在萬科南方區(qū)域9月月度例會上講話稱，房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)折點已經(jīng)到來，在社會迎來全方位轉(zhuǎn)折的背景下，所有行業(yè)無一幸免。

(4)做了3年仍然靠萬科內(nèi)部資源內(nèi)生增長的業(yè)務(wù)，也不要做了。這里的“資源”既包括萬科自身的業(yè)務(wù)，也包括利用萬科品牌做事。比如EPC業(yè)務(wù)，雖然業(yè)務(wù)發(fā)展得尚可 ，但是：第一，如果承接萬科自己的業(yè)務(wù)，不體現(xiàn)任何收入的增加;第二，從如果目的在于從稅收角度合理避稅，這會損害小股東的利益，也不成立;第三，如果是給同行進行代建，利用自己的品牌，這是堅決反對的。比如煙臺給開發(fā)商代建樓盤，人家打著“萬科出品”的名號賣房子是利用了萬科的品牌，這也是嚴重侵占了萬科的資源。除以上情況外，萬科可以給政府進行代建，但是需要考慮政府財政壓力下的資金回收風(fēng)險。當初開展這項業(yè)務(wù)是為了提高萬科的建造能力，包括裝配式工業(yè)化等等。 但如果萬科沒有獨門秘籍，只是依賴和消耗萬科自身原來積累的資源，就沒有做的意義。所以說，開展3年仍然嚴重依賴于萬科內(nèi)部資源的業(yè)務(wù)，我們不做。

(5)出于獎金導(dǎo)向建立的能力中心，可以公司化運作，但不算業(yè)務(wù)。出于組織效率、優(yōu)化編制考慮而成立的公司，也不算是業(yè)務(wù)。

以上，是總部關(guān)于業(yè)務(wù)梳理的底線原則的思考，一線可以提出更好的業(yè)務(wù)梳理的指引和要求。

這里必須強調(diào)，在業(yè)務(wù)梳理過程中除了底線原則之外，需要提醒兩點注意：

(1)產(chǎn)品和服務(wù)競爭力：如果我們的產(chǎn)品力和服務(wù)能力不能提高，性價比不能提高，我們就沒有競爭優(yōu)勢。因此為了度過艱難的歲月，必須要聚焦到產(chǎn)品力的提高上，使得最終人們在必需的住房、吃飯的選擇上能選擇萬科。產(chǎn)品力的提升會提升萬科的品牌美譽度，而不是消耗萬科的品牌去套現(xiàn)。因此業(yè)務(wù)梳理上需要關(guān)注產(chǎn)品力和服務(wù)能力的提高，從而增加萬科品牌力。

(2)科技能力：任何新增業(yè)務(wù)包括傳統(tǒng)開發(fā)業(yè)務(wù)，必須提高科技水平、科技含量，更多依靠技術(shù)來提高效率和降低成本?？萍荚跇I(yè)務(wù)中的運用方面南方區(qū)域做的不錯，因此也對南方區(qū)域提出了更高的要求。

三、第三件事：組織重建

集團組織重建的次序是“先業(yè)務(wù)后管理、先一線后總部”，因此總部剛剛完成組織重建?？偛拷M織重建完成后，各個事業(yè)部要進行新一輪的組織重建?？偛啃碌募軜?gòu)中取消原有的部門設(shè)置，成立三大中心;取消部門分管領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理，除集團合伙人外三大中心由26個中心合伙人進行管理，這使得更多人獲得復(fù)合增長機會，組織也更加扁平化。需要明確幾點：

(1)組織重建需要支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)，不能只是為了事業(yè)合伙人綱領(lǐng)落地而落地， 而是要按照事業(yè)合伙人綱領(lǐng)的指引服務(wù)于戰(zhàn)略落地，因此組織重建要支持戰(zhàn)略落地、 支持業(yè)務(wù)梳理落地。

(2)組織重建過程中，要明確各個組織的工作原則?？偛渴崂砹?9條工作原 則，以工作原則作為大家的基本工作要求和工作方向的判斷標準。每個事業(yè)部應(yīng)該學(xué)習(xí)一下總部的工作原則，知道總部在想什么、會干什么，總部的方向在哪里，總部的要求和判斷標準是什么。同時各事業(yè)部在各自的組織重建過程中，要梳理自己的工作原則?？偛砍?9條工作原則之外，把總部的整體工作分成三大塊：保安全、促發(fā)展和追求卓越，以此為要求來梳理各中心的工作原則。梳理完原則后下一步是梳理工作指引。組織重建過程中，首先要明確工作原則，再制定工作指引。

(3)關(guān)注結(jié)構(gòu)的合理性問題。集團中心合伙人只占中心20%的比例，總部的大P和中心合伙人加起來不超過1/3，這是硬性規(guī)定。官兵比例是很重要的結(jié)構(gòu)比例。總部必須保證頭小身子大，各個業(yè)務(wù)單位要根據(jù)業(yè)務(wù)的自身情況設(shè)計好結(jié)構(gòu)比例，包括薪資、職級等方面。確定比例后，不能出現(xiàn)隨員工晉升和流動而改變了結(jié)構(gòu)比例的情況。

因此在組織重建中，強調(diào)服務(wù)于戰(zhàn)略、服務(wù)于業(yè)務(wù)梳理，要明確每個組織的工作原則和具體的工作指引，并且要搭建比例優(yōu)美、和諧，結(jié)構(gòu)合理的組織架構(gòu)。

四、第四件事：事人匹配

通常人事工作中是人在前事在后，但是在組織重建過程中必須把事情放在人的前面，因事設(shè)崗、因崗配人，沒有這個事就不要配這個人。戰(zhàn)略決定做什么事，做什么事決定要什么人。這里提醒兩點：

(1)組織調(diào)整過程中，一定會有人受損、有人受益，我們強調(diào)要讓更多的奮斗者受益。誰來受損?——層級越高的合伙人越需要承擔兜底責(zé)任。在這次薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，我們也從集團合伙人的工資中拿一部分出來，激勵奮斗者，就是有人受損、有人受益。今天對于新動力招聘，新進入的城市和項目多的城市如果需要補充人，可以在區(qū)域內(nèi)調(diào)劑，給在職的員工轉(zhuǎn)崗機會，進而維持最低的新動力招生量。業(yè)務(wù)梳理過程中勢必有人會離開萬科，轉(zhuǎn)編過程中大家要考慮清楚人員的問題，在座的各位要做好兜底準備。通過我們一些人的受損來換取更多人受益，來推動業(yè)務(wù)發(fā)展走下去。

事人匹配過程中，必須保持統(tǒng)一起跑線，不管是博士、本科還是大專，只按能力和業(yè)績定崗定薪。萬科非常像農(nóng)民，特別怕虧待別人，外面招進來的人的薪酬比一直在萬科的還高，一再發(fā)生以市場薪酬水平為理由的內(nèi)部調(diào)薪申請，這是不合理的。此外在人員調(diào)動過程中，發(fā)生的新調(diào)入人員與原有人員的薪酬差異的問題，也要求通過根據(jù)能力、業(yè)績、崗位定薪來解決。以后換崗必須換薪，同一起跑線，一年一起立。當我們堅持這樣做的時候，我們就能夠保持一個合理的結(jié)構(gòu)。

最近在看一本書——《時運變遷》，書中描述的時代中日元升值，但美國貿(mào)易逆差并沒有減少，日本出口也沒有下降。其實貿(mào)易問題、經(jīng)濟問題、外部打擊都不成為日本經(jīng)濟必然衰退的理由，只要內(nèi)部的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，就仍然可以保持競爭力。我們一家企業(yè)沒有問題、每個企業(yè)沒有問題，中國就不會有問題。最可怕的是，我們的結(jié)構(gòu)是混亂的，隊伍是龐大的，動作是分散的，目標是不聚焦的，這樣我們才會出大問題。

所以，今天的收斂和聚焦是為了贏得明天的生存，是為了迎接春天到來!

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